彼得·德鲁克（1909年—2005）被誉为“现代管理学之父”，作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他最先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

如何界定“管理者”：在一个现代组织里，如果能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。”责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。

“管理是关于人类的管理。其任务使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。”摘自《德鲁克思想精要》。    

他认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

德鲁克认为管理的根本目标是对个人自由和机会的保护，他所秉持的信念是，个人只有通过组织中的成员身份才能找到意义和目的。这些组织当然也包括了非营利组织或者社会组织。更重要的是，德鲁克并没有从经济角度来定义这一意义和目的，而是根据社会地位、社会接受度以及贡献等来定义。

2001年11月Biz Ed 杂志第1期对彼得·德鲁克做了一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的? 德鲁克答道：

第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。 

第二课,最重要的要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么?”

最后一课,是必须修习基本的素养。你想让会计做好会计的事，但你也要让她了解组织的其他功能何在。这就是组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。

企业中如何进行“向上管理”？

如何给上司提建议这个也是一个学问：必须研究回顾成功的案例，把上司的目标纳入你的建议。之后做计划，通盘考虑，将部门目标与上司目标相联系，将目标的实施结果进行评估，成本与利益的分析。要做好充分的准备：熟悉资料，采用图表，选择汇报时机。进行汇报：先报告利益，再报告细节，冷静、热情，如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案。跟进：上司接下来的行动，谢谢上司支持。

如何了解上司风格？

分析上司属于什么（上午、下午、阅读、聆听、忧郁、挑剔等）类型，有极少数人是例外，他们通过与别人谈话来获得想要的信息，通过自己特有的心理感应来观察谈话对象的反应。他需要何种安全保障，他能够理解的范围，什么环节令他迟疑，他的做事方式。

辅佐上司之道：

上司也是平凡人；问上司如何才能使他更有绩效；不要低估和轻视上司的专业水平，从而形成对立关系；不要让上司感到意外，也就是不要制造任何形式的意外，让上司对事情失去控制，引发风险，导致信任危机；谨记上司是你赖以发挥才干的第一人；让上司了解能对你期望什么；用上司之长。补上司之短；不要让上司为你而动用其政治资源和影响力，来解决你的后顾之忧。管理上司是创造上司对你的需要，辅助的关键是创造需要（依赖性需要三思而行）。

  运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能发挥长处，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。上司是自己向上的资源。

  发挥上司之长：为了达到公司的最终结果，我的上司能做什么？上司曾经有过什么成就？要使他发挥所长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必细究了。

  德鲁克忠告：要向上级征求意见；要让上级按自己的方式行事；要发挥上级的长处；要及时向上级汇报情况；不要让上级感到意外；永远不要低估上级的能力。只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作；任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的—一个人绩效的表现也仰赖于上司；不要指望去教育上司。

如何判断谁是自己的上司？

德鲁克在《卓有成效管理者的实践》提及：谁有权力对我的绩效、工作、能力和品质发表意见，而且这些意见是别人还会听取的？管理实践：每年更新一次这个（上司）清单，在你的岗位或任务发生变化时也要更新清单。这份清单不可能在一年以上的时间内仍然保持不变。

最后还有很关键的反思：

我今天处理的这件事是否给了上司意外？

我是不是觉得自己比上司能力更强？

我是否有过分依赖上司的倾向？这项工作我上司的意见是什么？

我们的差异在哪里？

我的上司是阅读型、聆听型、上午型、下午型？

我今天汇报工作时是否运用了上司能够接受的方式？

我可了解上司厌恶的用词？

上司的工作特长是什么？

我是否让上司用他自己的习惯方式工作了？

是否试图改变他的工作方式？

我是否与上司沟通过他对我的期望是什么？

为我的上司们列一张清单，清单是否在一年以上或岗位变动而未做调整？