学管理，学华为！7月两天聚焦人力资源核心岗位的重磅主题

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向世界一流企业学管理

华为实战特训营

以奋斗者为本

让管理更有效

【卷首语】

华为是个世界级的奇迹,世界500强排名前50名，国内唯一上榜的世界品牌影响力100强企业。华为为中国企业的崛起作出了榜样，在5G高科技领域登上了世界顶峰。华为这个奇迹的出现，它并没有追随什么风口，没有发明任何新的商业模式，没有喊出任何语惊四座的颠覆性口号。但是华为的奇迹是有内在的逻辑。即始终坚持常识思维，尊重常识，敬畏常识；尊重市场，敬畏市场；尊重客户，敬畏客户。

华为公司的成长和壮大为中国的企业家极大的增强了信心，成为中国企业学习的标杆。如何通过学习华为，增强自身企业的发展动力，增强核心竞争力，促进企业走高质量成长之路，是当前很多行业优秀企业正在践行的成长之道，一起来#【向华为学习实战特训营】。

课程特色:

实战接地气 : 华为前资深高管联袂开发课程 , 解读弹痕累累下华为管理的秘密；

案例加实战 : 华为工作长达20年左右亲自参与华为各项管理变革、在华为不同部门不同岗位上具有十分丰富的管理实践经验的原中高层干部，从不同视角挖掘最有价值的亮点与工具。

更贴近中国企业的实情，更加具备实战和现实指导意义，是新时代提升企业核心竞争力必修的一套世界级标杆企业经营管理实战课程。

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主办单位：浙江省企业联合会、浙江省企业家协会、浙江省工业经济联合会

协办单位：亚美信教育 #智度学堂

参与对象：董事长、总(副)经理、中高层管理者

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2025年《向世界一流企业学管理》实训营学习安排

第65期《向世界一流企业学管理》实训营

《从战略制定到绩效落地》

学习时间：2025年7月12-13日（2天）

学习地点：杭州国际博览中心北辰大酒店·五楼城山厅（杭州市萧山区奔竞大道353号·4号门）

第一部分从战略制定到战略解码

一、战略驱动企业持续增长

1. 企业发展与增长范式：

Ø 机会驱动的要素

Ø 规模驱动的利弊

Ø 战略驱动的本质

2. 企业从战略到绩效管理的三种误区：

Ø 只规划业务目标，没有管理指标

Ø 有了业务目标，没有组织、人才、流程、预算适配

Ø 忽略组织绩效管理或组织绩效缺少中长期战略诉求

二、战略洞察与制定的方法

1. 战略洞察（五看）：

Ø 看环境、看行业、看竞争对手、看自己、看机会

Ø 工具：SWOT/价值链/商业画布/技术曲线/波特五力/SPAN/PEST等

2. 战略制定（三定）:

Ø 定明年业务目标、定业务策略、定战略机会点

Ø 战略制定的落脚点一定是业务设计与组合

三、战略解码方法与工具运用

1. 通过平衡记分卡BSC进行组织绩效目标和任务拆解，必须均衡四个层级指标：

Ø 财务指标层级

Ø 外部市场层级

Ø 内部管理层级

Ø 人才成长层级

案例：华为组织绩效目标设计要素分享

2. 通过BEM模型进行战略关键成功要素拆解：

Ø 战略策略的澄清与定义

Ø 战略关键成功要素的共识

Ø 关键组织KPI与任务的确认

3. 通过BLM模型进行战略资源适配:

Ø 如何调整组织结构支撑战略目标

Ø 如何通过人才与梯队建设支撑组织绩效达成

Ø 如何通过流程优化与组织适配并提升组织运作效率

案例：华为的组织、人才梯队建设及流程优化实操分享

第二部分从战略解码到绩效落地

一、绩效目标必须来自于战略解码

1. 很多企业绩效目标与战略脱节：程序性缺失

2. 绩效目标决不是业务目标的简单拆解

3. 绩效解码目的：利出一孔，才能力出一孔

二、绩效管理理解与概述

1. 绩效管理与战略中心型组织

2. 企业绩效管理中常见的问题

3. 华为绩效管理的核心思想与实践特色

三、绩效指标体系理解

1. OKR与KPI的区别与联系

2. KPI的四种指标：过程指标与结果指标的运用

3. OKR与关键任务在华为的应用

四、华为组织绩效成功实

1. 流程绩效、团队绩效与部门绩效的关系

2. 企业必须重视组织绩效与干部担责

3. 华为组织绩效的五个突出特征

4. 华为干部管理与组织绩效的应用

五、华为绩效落地管理循环

1. 绩效目标承诺：责任结果导向

2. 绩效辅导是达成绩效目标的重要手段

3. 华为绩效评价的成功实践：

Ø 华为绩效评价的原则：考评结合：考客观、评主观

Ø 华为绩效评价的导向：导向正确，而不是精确

Ø 华为绩效评价的目的：区分奋斗者、鼓励拉开差距

4. 绩效改进计划的全员实践

六、华为绩效管理与激励特色

1. 激励冲锋和胜利：以奋斗者为本，必须拉开差距

2. 分灶吃饭，获取分享制，薪酬总额控制

3. 激励管理好三对主要矛盾：

Ø 弹性与刚性的关系

Ø 平衡与打破平衡的关系

Ø 自我发展、自我约束的关系

（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）

授课讲师：尚老师

华为大学通用技能课程开发负责人，资深人力资源管理、组织发展及人才管理咨询专家，华为管理与文化的沉淀者与实践者，华为原海外巡讲讲师、内部培训师指导顾问。

在华为任职期间，主导并参考与诸多管理体系搭建与变革项目。多次深入海内外一线，实践并总结出大量华为的管理实践经验与案例，内部咨询和授课满意度一直位居前列，具有国际一流的咨询专业水准和实战咨询与授课经验。

作为首席咨询顾问为：云南白药、腾讯、中国南车、华大基因、比亚迪、富士康、海信、中国惠普、中国移动、中国电信、方太、华润、味千拉面、恒洁卫浴、中建集团、横店东磁、深瑞集团、康佳集团、美的电器、迈瑞医疗、唯品会、中联中科、同洲电子、济南浪潮、南瑞集团、欧普照明、以岭药业、武汉烽火、香港周大福、广州芬尼、鄂尔多斯、报喜鸟、中国一汽、江铃汽车、信义玻璃、中联重科、青岛橡胶、三一重工、京山轻机、陕西广电、济民可信药业、武汉虹信、德康集团、索菲亚家私、完达山奶业、海利集团、南方航空、洲明科技、烟台道恩集团、奥比亚集团、芳源集团、天地数码股份、中国人寿、长城证券等企业提供专业咨询培训及外脑服务，广受赞誉。

第66期《向世界一流企业学管理》实训营

《干部管理与人才梯队建设》

学习时间：2025年7月26-27日（2天）

学习地点：杭州国际博览中心北辰大酒店·五楼城山厅（杭州市萧山区奔竞大道353号·4号门）

【课程背景】

华为的成功离不开产品和服务的高水准、高质量，也离不开华为内部的管理模式。作为一家当今世界级通信业的引领者，华为能够在规模不断扩大的同时迅速发展，这与华为优秀的人才管理模式有着很大的关系。

华为30来年快速成长与稳健发展的关键是锻造了一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍，从而形成一种人人争先的赛马机制，得以激发整个组织的活力。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。任正非曾指出：华为多年来构筑的人员宝塔结构，干部都是打仗上来的，而不是安排一个人去塔尖，人人都听从他的话。作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。

九十年代，华为率先引进任职资格管理体系。在企业专业人才管理实践中，任职资格是独有的能够真正系统地支撑员工能力持续发展的管理体系。紧紧围绕“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的核心理念，关联绩效结果的评价体系，辅以培训与岗位实践的人才发展手段，形成了员工能力提升的有效系统。

华为的人才管理，率先在国内企业中实现了体系化运作，干部管理与人才梯队建设紧紧围绕公司的战略目标，持续支撑着华为业务快速增长及全球化的步伐。本期实训营将通过大量的实操案例与经验的分享，方法工具与技术的赋能，内在规律与底层逻辑的解读，系统揭开华为在干部管理和人才梯队建设成功的密码，探索企业该如何持续推动人才梯队的发展，人力资源如何体系化的运作，有效支撑战略落地与业务倍增，助推企业长足发展。

【课程要点】

干部管理全景展示：以干部标准与干部管理导向为牵引，形成继任管理、任用管理、在岗管理循环。

双金字塔人才发展通道介绍：

双职业通道有效地平衡了企业内部管理问题，这种机制对于企业的长期健康发展具有重大意义。

【实训营学习提纲】

第一部分支撑组织能力提升的人才管理

一、企业发展中的组织能力痛点

1. 人才战略是组织发展的第一战略

2. 价值化人力资源与人才管理的理念

二、高速增长的组织特征

1. 组织有活力（干部能上能下、循环赋能、循环作战）

2. 能力（严格面试选拔；引入明白人，构建混凝土团队）

3. 动力（不让雷锋吃亏的激励机制、以工作的成就感牵引内在激情）

4. 压力（明确的绩效目标、有挑战性的工作任务、考核结果公示、岗位职级和个人职级公开）

三、人才发展与梯队建设的系统保障

1. 人才金字塔框架：干部与专业人才分层分类管理

2. 人才建设的两大体系：干部管理与专业任职资格管理

3. 干部管理体系：选、用、育、留、管的闭环管理

4. 专业任职资格管理体系：专业人才梯队建设

第二部分干部梯队与干部管理布局

除了胜利，没有选择

一、干部管理机制

1.“选用育留管”的干部管理业务逻辑

2. 继任管理、任用管理、在岗管理的循环机制

Ø 继任管理：盘点、布局、发展

Ø 任用管理：选拔、监察、流动

Ø 在岗管理：评价、激励、淘汰

二、干部管理系统思维与体系建设

1. 通过战略预备队的大熔炉锻造干部

2. 干部是选拔制和淘汰制，不是培养制

3. 干部的“之”字形发展

4. 将军是打出来的：大浪淘沙，人才“倍”出

三、干部选拔的“四项”标准和“三优”原则

1. 四项标准：品德Ø核心价值观与使命感Ø绩效Ø能力与经验

2. 三优原则：

Ø 优先从成功实践中选拔干部

Ø 优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部

Ø 优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部

四、干部管理机制的关键节点

1. 选：以结果为导向的人才选拔

Ø 干部选拔标准及评分要求

Ø 干部选拔流程

Ø 干部选拔继任梯队

2. 用：用经验验证能力

Ø 干部管理组织保障

3. 育：为什么抗大是中国最好的大学

Ø 干部能力发展：721培训模式

Ø 工作的场所就是学习的场所

Ø 在战争中学习战争

4. 留：赛马而非相马

5. 管：管好结果，管好权力

Ø 管好结果，管好权力

Ø 让干部在合规体制内运作

五、干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲

1. 领导力正解

2. 干部最重要的才能就是影响文化的能力

Ø 以身作则，传承文化

Ø 建立干部的自律机制

Ø 优秀指挥员需要垂范的智慧和勇气

3. 致力于将市场转化为机会

Ø 致力于将机会转化为业务结果

Ø 抓主要矛盾和矛盾的主要方面

4. 不断改进端到端的业务流程

5. 开展组织建设，帮助下属成长

Ø 干部任用“三权”分立，分权制衡

Ø 新干部重在送一程

Ø 新干部90天转身计划

Ø 干部的差异化管理

Ø 照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病

六、干部能上能下，待遇能升能降

1. 干部评价工具

2. 干部绩效考核评价

3. 干部绩效考核与调整

4. 干部配备的基本原则

Ø 基本八大原则

Ø 善用“歪瓜裂枣”

Ø 通过掺沙子使后台部门建立业务视角

Ø 国际化视野选干部

Ø 干部从严管理的原则立场

七、干部管理机制总结

第三部分专业人才梯队与任职资格管理

一、专业人才管理的基石

Ø 以岗定级以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

Ø 专业人才管理机制

二、任职资格管理概念和理念

1. 任职资格不是什么？是什么？

2. 任职资格核心理念是什么？

3. 职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理

4. NVQ体系介绍

三、任职资格标准的设计

1. 职位梳理和分析

2. 职位通道设计——职业发展的“五级双通道”

3. 标准设计的基本方法

4. 素质模型的设计

5. 行为标准设计

6. 知识和能力标准设计

7. 行为标准设计的难点

演练：行为标准模拟设计

四、资格认证与评估

1. 初次认证与周期性认证

2. 资格认证的基本步骤

3. 案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？

4. 情景模拟：案例A企业认证过程模拟演练

案例：企业管理者胜任力评估结果及应用

五、任职资格和HR其他模块的接口

1. 任职资格与薪酬体系如何有效衔接

2. 任职资格与绩效管理如何区别应用

3. 任职资格与培训体系如何形成合力

4. 任职资格与晋升管理如何相互佐证

案例：职能工资制设计

六、任职资格运作实施体系

第四部分课程总结与下步行动计划

（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）

授课导师简介：

蒋 博士：华为公司高级专家，华为公司流程型组织变革资深专家，华为大学管理类高端课程特约金牌讲师。华为天道酬勤奖获得者、著名人力资源与流程型组织变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家。

20余年华为高层管理与运作经验，领导并参与实施华为业务和组织发展具有深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为由低迷期到迅猛发展期的华丽蜕变。擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型变革管理专家，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。

作为首席顾问为：腾讯集团、上海通用汽车、中广核集团、中国中车、方太集团、苏泊尔集团、公牛集团、九牧王股份、南孚电池、蔚来汽车、蓝月亮、半亩花田、喜之郎集团、吉利集团、TCL集团、康佳集团、华大基因、国双科技、以萨科技、银之杰股份、英威腾股份、中驰股份、九鼎集团、海大集团、北森云计算股份、湖南农耕记、沪上阿姨、科陆电子股份、山东杰瑞集团、特尔佳股份、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国人寿、中国移动、来也科技、数云科技、鸿巨网络、大希地、销售易、博雅互动、海马体照相馆、钱江摩托、海南华铁、华康医疗、成都倍特药业、长江精工集团、零跑汽车、奥特维科技、国仪量子、光力科技、同益股份、汇仁药业、博地集团等在内的超500家企业提供咨询辅导及陪跑服务，受到客户的高度认同。

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