讲述｜马菀绫

新消费企业HRD、IPP国际绩效改进师

马菀绫，IPP国际绩效改进师，毕业于北京交通大学MBA，先后在民营企业、A股上市公司、港股上市公司担任HR，以及HRBP岗位，目前担任某新消费企业HRD。

基层HR从业者大多有过对“价值感”的思考。

2014年前后，我的工作主要是筛选简历、打邀约电话、邀请候选人面试。当候选人不行的时候，就继续重复前面所有动作。

我就萌生了换岗位的想法，后来我计划转去市场部，市场部总监却说“你工作挺努力的，但年龄有点大了。”而那时我才26岁。他又接着说：“如果要招一个市场部小白的话，我宁愿招刚毕业的大学生，也不会找有工作经验的。”

现实很残酷，这让我陷入思考：HR的价值到底是什么？我查阅资料后发现：70%的业务部门认为，HR平时忙于事务，与业务脱节。另外82%的HR自评：日常工作是不断重复之前的工作，价值感低下。可见和业务脱节，导致了HR在业务中的话语权弱，就更不用提发挥战略支撑作用了。

如何协同业务部门共同发展，同时成就自己呢？

在一次组织架构调整中，我有幸成为公司营销部门的HRBP。当时大部分民营企业还没有HRBP概念。我也只知道它是业务合作伙伴，但并不清楚具体工作。

成为HRBP之后，我经常参加业务部门会议。当时做了很多和绩效管理、绩效评估相关工作，包括设计各种表格，考勤统计、薪酬核算、绩效评估、员工信息管理……成了名副其实的“表哥”和“表姐”，但业务部门仍然不认可。回想起来，当时我还处在收集数据和报表阶段。

经过多年实践摸索和思考，我把人力资源的价值总结为四个层次：

第一，发工资、填表。

第二，制度执行。

第三，人效提升。

第四，组织能力建设。

如果HR从业者能够从基层发工资填表，逐步提升到整个制度执行的管控层，再到人效提升的驱动层，最后到组织能力建设的管理层、战略层，人力资源的价值就能被更好地看见。

我一直认为：人力资源的终极目标是“组织能力的建设者”，不管是人才战略的规划，组织架构的优化，还是组织文化的建设，都是在围绕组织能力进行。

现阶段，我在围绕“人效提升”进行深耕。近几年，企业一直在提“降本增效”。人效提升直接能够转化为经济效益，对于企业的价值是显而易见的。

如果HR可以通过绩效管理、绩效改进、绩效评估，帮助业务部门提升人效，也是很有价值的。

在人效提升这块，我们以前主要是做绩效复盘，和业务负责人一起与绩效排名靠后的员工进行沟通，但效果并不明显。

原因有二：

一是信息不对称：绩效评估表中员工倾向于选择性呈现信息，所以会展示很多困难，例如竞争环境恶劣、公司流程复杂、产品质量等等，从而弱化自己的责任。

二是决策惰性困境：业务负责人通常不会轻易辞退一个人，除非违背原则性问题。换人的隐性成本更高，且员工淘汰后，公司短时间不会再补充新人。

直到接触到改进咨询课程，我对“绩效”的改进才有了全新认知。

当时恰逢年中，公司上半年整体销售业绩欠佳，70%以上战区团队（销售团队）业绩不及预期。我决定开启绩效改进实践。

我找到老板提出想尝试一种新方法，但他希望我把精力集中在人员优化和汰换工作上。随后我又找到各战区销售总监，反馈也不积极，大部分人以没时间为由拒绝，但实则是不愿意在他认为没有价值的事情上花时间。

同时我对项目推进效果也比较担忧，当时整个HR团队除我之外，都没学过相关方法论。我也再三犹豫，是否要继续推进下去。 

当时恰逢销售团队进行组织架构调整，在经过两次沟通后，华北区新上任销售总监同意配合我来完成这个项目。他帮我找到位置较近的河北战区。得到总监的认可后，项目很快启动。

第一次沟通在北京进行沟通。沟通过程如下：

首先了解上半年业绩不达预期的原因。小伙伴们反馈：经销商数量不够、活跃度不够，没有时间开发新经销商、人员和费用不够……

我又问：针对以上问题，下半年如何调整？对方列举了一系列做法：盘经销商数量，经销商平均进货量、活跃度等等。

我继续问：这些动作完成后，能确保下半年销量达标吗？对方又说：除非再多加10个人、20个人。

我回答：不可能，公司没那么多编制。这时候我就导入了新方法。

首先，我分享了课堂上的小卖部案例。类比这个案例，如果河北战区达成下半年销售目标，核心逻辑、驱动公式分别是什么？我先帮助他们列了基本公式，让对方进行补充，过程中我还连线辅导顾问支持。

驱动公式被完整讨论出来之后，他们很惊讶：原来销售收入的构成还能用乘法来组成，以前都是加法。

这是第一次沟通过程。

接下来几次沟通，我们按照任务书的逻辑往下进行。最后发现“动销率”是当前最大的问题。我们决定把一级问题确定为“把动销率从当前的50%提升到下半年的65%”。

但仍然有很多“拦路虎”；第一，消费降级，客户更倾向于网购；第二，品牌力不足；第三，基础投入不足……

于是我提出“把别人的问题转化为自己的问题”。我继续引导，比如，能不能把“客户消费降级”转化为“我们没有研发出极具性价比的产品，以应对当前下行的经济形势”？把以上问题一一进行视角转化后，所有问题都变得可控。

沿着这些问题，我们设计了一套激发促销团队的组合拳。这时候，大家都看到希望了。

紧接着，我们梳理了能够快速提升动销率的门店，制定了一套提升促销人员积极性的激励方案。通过现金红包的形式，我们把更多在其他方面投入的费用，转移到了对促销人员的激励上。

在春节促销期间，河北战区的动销率达到了80%，远超出之前规划的65%。且该团队也是为数不多在春节促销期间，完成销售目标并拿到超额销售奖金的团队。基于试点成果，公司正式将“动销率”提升纳入2025年战略规划，确立为渠道建设的核心指标。

项目取得成效的原因有三：

第一，试点对象的科学选择标准。

快消品行业竞争非常激烈，销售渠道多元化，销售人员是关键岗位。河北战区团队都是90后，新事物接受能力强，能很快理解方法论及其价值。

第二，组织变革的窗口期捕捉。

项目推动最难的地方，在于赢得业务部门老大的认可，销售部是否愿意投入并配合至关重要。借助组织架构调整的契机，利用新领导上任要做出变革的诉求，把握好蜜月期，加速推进项目，并不断扩大战果。

第三，沟通方式的多样化和持续性。

在项目推进过程中，我们采取多种多样的方式和试点战区人员进行沟通，不限于线下沟通，还包括腾讯会议、微信群等形式，遇到问题随时沟通。在沟通过程中，我积累了以下几点经验：

1、建立信任关系：成为业务部门的“自己人”。

“自己人”是打引号的，我坚持认为人力资源部门最终一定是老板的人。HR一定要多参加业务部门的会议，要理解业务部门到底在做什么，尽量少用公司政策规定来要求业务部门。

2、从Why切入，而非How。

首先帮助业务部门分析，导致当前结果的原因是什么，不要一上来就讲how，这会引发他们的反感。

3、表达共情，避免对立。

在工作中，每个部门都有自己的难处，要理解大家的不容易，在各种抱怨声中尽量找到共识点。

第四，项目推动人要目标坚定。

我的坚定来自相信方法论的有效性，以及完成任务书的决心。

通过此次实践，我对如何成为业务部门认可的HR，有了更深入的思考。

第一，预判机制：提前布局人才策略

每月参与业务会议，直接了解业务部门的战略目标、项目计划和资源需求。这有助于HR更好地制定人力资源规划，确保人员配置与业务需求相匹配。

第二，联合作战：HRBP与业务部门KPI形成一定绑定关系。

当前业务部门HRBP都有10%的指标跟业务部门业绩挂钩。做出这个改变后，至少HR在招聘过程中比以前更上心了。以前是招谁都没问题，现在会去思考是A好还是B好，以及哪个人未来会为部门业绩做更多的贡献。

第三，价值显性化：用数据说话。

除了事务性工作，要更多用数据说话。每次绩效复盘，都要把结果和标准做对比。

在推进试点项目时，我同步在按照驱动公式梳理各项标准。之前老板曾让我梳理出公司优秀、靠谱的人。我当时的疑问是，优秀和靠谱的标准是什么。所以，从这个问题引申出来“标准”的重要性。

虽然公司有岗位说明书或操作手册之类的文件，但上完课回来发现这些都缺乏明确标准。我以前在和业务人员一起招聘时，业务说我认为这个人行，但也很难说清楚对照的是岗位说明书上的哪一点。

在2025年人力资源规划、绩效管理过程中，我们围绕主要考核目标建立了相关驱动公式，同时完善了原来欠缺的定量指标以及定性指标，并围绕重点任务制定了可衡量的标准。以上标准均是HR和业务部门探讨出来的。比如，卓越、优秀的标准分别是什么。这是项目为组织带来的另外一个价值。

一个好的HR就像医生。绩效数据就是体检报告，我们只有把体检报告和既定标准做对比，才能找到问题所在，从而对症下药。这时候，人力资源的各项解决方案才有了用武之地。

*内容来自“IPP学友会案例分享会”直播