一个事业理论有三个部分。

第一，对企业所处环境的假设：社会及其结构、市场、顾客、技术、竞争等；

第二，关于企业的当前使命和未来愿景的假设；

第三，关于实现企业的使命所需的核心能力的假设。

关于外部环境的假设决定了一个企业将因什么得到回报。关于使命的假设规定了企业把什么结果看作是有意义的，换言之，这些假设指明了该企业认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。最后，关于核心能力的假设则明确了企业必须努力的方向，以维护领先的地位。

有效的事业理论，落实到具体方面究竟是什么呢?

一共有四个方面。

一、有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。

二、关于所有这三个方面的假设必须彼此互相适应。

三、事业理论必须为整个企业的人所知道和理解。

四、企业必须不断审视事业理论。

事业理论并不是刻在石碑上的铭文，它是一种假设，是对不断流动变迁的事物的假设：诸如社会，市场、顾客、技术等等。所以，自我变革的能力必须植入事业理论的内核。

当一项理论开始显示出过时迹象时，就应该立即着手重新思考，并再一次提出问题：关于环境、使命和核心能力的假设究竟有哪些最准确地反映了现实——其前提是清楚的，即那些伴随我们成长的由历史遗传下来的假设已不合时宜了。

 随后又应当做些什么呢?有必要采取预防性措施，即在组织内部建立起对其事业理论进行的系统监查和测试。有必要进行早期的诊断。

最后，有必要对处于停滞状态的理论再思考，并采取有效的行动，以改变政策和实际操作，使组织的行为符合其环境的新现实，符合对其使命的新定义，符合有待开发和获得的新的核心能力。 

    为了早一点看出问题，经理人员必须注意警告性迹象。一个组织达到自己原来目标之时，也总是其事业理论过时之日。

高速发展是组织的理论发生危机的另一个肯定的迹象。任何组织在相当短的时间里两倍三倍地扩大自己的规模，就必定会超越自己的理论。

一个组织的事业理论之失效，有两个较清楚的信号。其一是意料之外的成功——无论是该组织自己的还是竞争对手的。另一个是意料之外的失败——同样，无论是自己的还是竞争对手的。

传统上，我们都想找到魔术师以他的魔杖使一个病入膏肓的企业起死回生。然而，建立、维护和恢复一项理论并不需要一个成吉思汗或达·芬奇坐在经理办公室里。它并不关系到天才，它关系到的是努力工作；它并不是聪明与否的问题，而是责任心的问题。这正是总裁、经理们能够得到报酬的原因。

预防性措施只有两项。但如果前后一致地利用起来，这两项措施应能使组织保持警惕，有能力迅速改变自身和其理论。

第一项措施被称之为抛弃。

一个组织应每三年对其所有产品，服务、政策和销售渠道提出以下这个问题，即我们是否已经不在轨道上了，我们现在是否将进入轨道?

通过对公认的政策和日常工作提出问题，组织迫使自身对其理论进行思考，迫使自己考验其假设，迫使自己提出问题：

• 为什么这个现在行不通了，尽管5年前我们着手搞的时候看上去是很有前途的?

• 是否因为我们犯了错误?是否因为我们做错了什么事情?

• 或者是否因为事情没错，但仍然行不通?

没有系统的有目的的抛弃，组织就会为事务所压倒，就会把它的资源浪费在它决不应该做和不应该再做的事情上。结果，它将缺乏资源，特别是人才，而这些都是抓住市场、技术和核心能力变化时产生的机会所必需的。换言之，当组织的事业理论已经失效时，它将无法对创造出来的机会做出建设性的反应。

第二项预防性措施是研究你的业务范围之外发生的事情，特别是研究非顾客。

走动管理在数年前盛行起来。它现在仍然是重要的。尽可能多地了解你的顾客也是重要的——这也许是信息技术发展最快的领域。但根本变化的最初迹象却很少发生在组织内部或它的顾客范围内。最初迹象几乎总是在它的顾客范围之外出现。非顾客在数量上也总是压倒顾客。沃尔玛执美国零售业牛耳，占全美消费品市场的14％。这也意味着这个市场的86％不是该公司的顾客。

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