很荣幸邀请大家来到这里，参加一年一度的管理改进论坛。

宏观环境是时代赋予的，而微观环境却可以由我们自己创造。我们始终坚持一个重要原则：不责怪环境。如果只抱怨环境，今天我们就失去了相聚的意义。

我们仍要坚持解决问题的三大前提：

一、把别人的问题转化为自己的问题；

二、把过去的问题转化为未来的目标；

三、把演绎的问题转化为事实的描述。

方太集团是一家厨电企业，其董事长几年前就提出“因力主义”，号召所有管理者“因上努力，缘上创造，果上反省”。今天的结果并不是今天努力的产物，而是几年前甚至几个月前规划、部署和积累的成果；而今天规划与努力所创造的，将在明年乃至三年后才能显现。

面对不确定的环境，我们需要改变过去的做法。过去我们只盯着眼前的业绩，未来我们必须在抓好当前业绩的同时，更关注一年后、三年后甚至更远的未来，提前为之做好准备，这就需要一套可靠的“算法”。

我今天分享的主题是：如何实现科学增长，用算法驱动发展。

过去二十多年，我一直在参与企业研究，专注于方法论探索。在与众多企业合作共创的过程中，我逐渐意识到，我们能发挥的作用并非体现在当下，也不在于过去，而在于未来。

为什么在当前，大家还愿意花时间、精力来到论坛现场？因为当前正处于变革期。变革期意味着规则正在重塑、原则正在重构、关系正在重建。越是这个时候，企业越需要有人站出来指挥，而指挥的目的，正是提升“人效”。

人效=总效益÷人数。分母的“人数”，是指总人数，还是少数人？过去人们通常认为是全体员工。但实际上，真正决定组织人效的恰恰是“少数人”，即企业的“脑力劳动者”。

企业中有两类人：体力劳动者和脑力劳动者。

体力劳动者，是按照别人制定的标准付出时间和精力，从而获取计时或计件报酬的岗位。

脑力劳动者，则是发挥思考、创新、规划、设计等能力，整合内外部资源，为组织创造增量价值的岗位。

当前组织中的管理者与专业人士，本应属于脑力劳动者。但如今大量脑力劳动者，硬生生把自己干成了体力劳动者。

过去经济持续上行时，人们愿意干、肯干，也能产生绩效。但如今趋势已变：如果你干得不对，还不如不干。究竟谁为“干对”负责？这是很多企业领导者所关心的事。

脑力劳动者与体力劳动者有本质区别，体力劳动是一种资源消耗，而脑力劳动是一种资本增值。未来组织能力的发展，关键在于脑力劳动者是否能协同发挥作用。

随着体力劳动逐渐被智能化、自动化替代，越来越多人需要向脑力劳动转型。脑力劳动者需要被关注、被尊重，被激发。因此，整个组织环境变得至关重要——优秀的组织能让低效员工产出高价值，而低效组织则会让优秀员工变得平庸。

要确保脑力劳动者“干对”，就需要为他们提供清晰的导航。这就引出了企业经营中的关键——“谱”，即标准。

今天我们的许多困惑，都源于缺乏面向未来的标准。这是因为过去日子好过时，我们未能提前规划未来标准。为未来场景提前建立标准，就是“发展”工作。

组织中有四个“发展”：OD（组织发展）、TD（人才发展）、LD（学习发展），这三个“D”都是手段，最终指向BD（业务发展）。什么是BD？就是从战略到业务逻辑的设计。战略是选择，业务逻辑则是价值创造的要素及要素与要素之间的相互关系的设计。

现在很多企业的情况是：业绩好不知道为什么好，业绩差也不清楚究竟差在哪里。当业绩实现的过程变成一个看不见的“黑箱”时，站在箱外的人只能猜测，且每个人的猜想都不一样。

因此，我们必须围绕BD来发挥OD、TD、LD这三个“D”的专业价值。没有清晰的BD梳理，其他三个专业也难以真正发挥作用。如果有人问改进咨询是做什么的，我们的回答是：核心是拆解业务的“黑箱”，使其变得透明、清晰、可公开。

从标准建立的角度看，业务标准是前提，组织学习与人才标准是专业应用。没有这个前提，我们容易陷入“为专业而专业”的陷阱，必须搞清楚业务逻辑、明确目的，把专业当作手段。如果手段不能支撑组织战略，就很容易沦为“自嗨型”专业人士。

因此，设计能力变得至关重要。执行力是“你说我干”，而设计力是“一起想清楚，再一起干”。当前企业里具备这种意识和能力的人并不多。

为了系统化地培养这种“设计力”，并推动科学增长理念落地，我们经过多年探索，正式推出了“改进派”体系，旨在为更多企业培养具有改进意识、能力、系统、工具和语言的管理者，“改进派”就是要构建一套管理认证体系。

管理的核心是人，经营的核心是业绩结果。管理要服务于经营，经营是目的，管理是手段。管理要关注人，评估个人、团队、组织，前提是要有评估标准。如果一个组织没有管理标准、没有净利润标准，内耗就会大大增加。

外部环境本就不可控，如果内部还在“起哄”，我们就难有精力在客户端和竞争端发力，反而被迫退回内部拉扯。而内耗的主体往往就在顶层——问题出在前三排，根子就在主席台。如果公司领导、业务团队与职能团队之间认知不打通，下面的员工就会无所适从、左右为难。

国际绩效改进协会（ISPI）经历了从“程序教学”到“绩效改进”的大半个世纪发展历程。这几十年来，协会一直在尝试跨越一道鸿沟：如何让学习发展领域与企业最高管理层、业务端真正融合。

这一挑战在国外同样存在：企业高管多出自商学院，而人才发展负责人往往来自教育学院，两种不同的背景与理念在组织内短期内难以融合。

值得庆幸的是，我们生活在持续创新的中国。在中国，反而出现了这样的场景：在同一个论坛上，董事长、专家、总经理、人才发展经理、人力资源经理、运营经理、销售经理同台分享同一主题。这在中国专业论坛中并不多见，却正是我们所乐见的融合。

在中国，我们正跨越这道鸿沟。大家越来越意识到，唯有协作、协同、团结、互相理解，在底层认知上找到共同点，才能化解认知冲突。

经过近二十年精雕细琢，这套方法与工具已逐步成熟，并有幸为众多企业提供服务。在这个论坛现场，一提到GPS-IE^®，大家都倍感亲切，因为我们是一家人。这套方法论也已走向海外，我们甚至为纯外籍人士讲授。

多年来，我们一直在学习西方、学习欧美，我们的管理理论和方法论大部分源自他们。中国拥有两千多年的文化积淀，本应有深厚的管理根基，只是缺乏系统总结与梳理。我相信，随着中国经济的持续发展，未来十到二十年，将会有更多源于中国实践的管理理论和管理工具在各行各业中应运而生。

“改进派”正是在这样的背景下诞生的。它旨在为企业管理者和顾问提供一个应用能力认证体系。它不仅强调学习，更注重实践，鼓励在行动中总结、在影响中提升，在实战中锻炼能力，在增长业绩中深化改进素养。

从“改进派”的视角，我们不仅要教授科学的工具方法，更要从为人处世的哲学高度，引导大家理解人与环境、人与自然、人与未来应建立怎样的认知关系，从而实现利他、利众、助人、达己。

“改进派”的理念，在我们心中盘桓了多年。我们每一个脑力劳动者内心深处，都藏着一个期待：追求真理，寻找答案，从而帮别人少走弯路，创造更大价值。

改进派未来将致力于邀请更多的三“求”人士：有发展追求的企业家、有成长需求的管理者、有转型探求的顾问。因为我们都有共同的使命：界定问题、分析问题和解决问题。

我们的Logo为什么选择狮子形象？

狮子的造型主要由直线构成，直线代表逻辑，不绕弯子，直接、有框架、有结构、可诊断、清醒、有雄心、有利他之心。我们将这头狮子命名为“慈悲的狮子”，象征着强大的能力和利他之心，平时内敛含蓄，一旦行动则目标坚定、绝不放弃。

狮子是少数群居的大型动物，强调合作与融合。我们都听过“一群狮子带领一群绵羊”的故事，但现实中许多管理者仍属于任务导向的“绵羊型”工作者，而非创造型的“狮子型”领导者。

改进派的目的，正是协助更多企业发现下一代CEO。未来的CEO必然从一群有CEO潜质的人中产生。每一位部门负责人，无论是业务负责人，还是职能负责人以及项目负责人都应站在CEO的角度，超越“小我”，以“大我”视角审视自身，未来才有可能成为有领导潜力的CEO。

所以，增长的雄心、利他的爱心、逻辑的匠心，共同构成了“改进派”群体的精神特质。目前，改进派的认证人数已覆盖全国乃至全球，超过6000人。

为了使“改进派”的精神和理念能够扎实落地，我们构建了一套从个人到组织的清晰成长结构与认证体系。

改进派在IPP国际绩效改进认证基础上，构建了应用型认证体系。我们将认证分为四个层级：青狮、银狮、金狮、首席狮王。不同层级的学习内容、实践范围和综合能力要求各异，但底层的做人哲学与做事科学的根基不变。

从基层、中层、总监到VP，顾问和讲师同样适用这套体系，既要有“运动员”的实践认证，也要有“教练”的辅导认证。顾问如同陪伴成长的教练，也配有相应的认证路径。

通过该认证体系，我们致力于构建一个完整的成长结构，即卓越企业成长路径图。

（图1：卓越企业成长路径图）

战略如何落地？我们要形成清晰的战略描述，选择同频的团队，长期沉淀有效技术，实现运营效率提升，支撑客户满意，降低成本。成本影响定价，定价影响销量，销量又决定产能与产量，进而能够摊销固定成本，最终形成可持续的利润来源。

在卓越企业成长路径图里，核心是“人与事”的融合。事，体现为标准的体系；人，则体现为自我反思、持续成长、不断超越的决心。正如“修身、齐家、治国、平天下”的进阶，最终实现“厚德载物”。工作与生活就像一面镜子，照见我们的不足与局限，但只要怀有一颗持续改进的心，终能走向“厚德载物”。

经营的核心是经营人，经营人的核心是经营人心。人心的向背，决定了组织是走向兴盛，还是走向萧条。

这张图的左半部分是“战略解码”，右半部分是“绩效改进”，连接左右两端的桥梁是“组织设计”（见图1）。因此，改进派本质上是“设计者”——设计者拥有持续进化的思想与语言，推动组织、行业、国家乃至整个民族实现持续成长与增长。

基于这一结构与框架，改进派无论作为企业内部团队还是第三方机构，都立志于持续助力企业成长。如何辅导战略解码，如何推动业务增长，如何提升运营质量，如何增强职能效能，如何培养关键岗位……这都是我们“菜单”上的服务项。

我相信，许多企业特别是中小企业，都需要这样一个“格式化”的过程。没有内部管理的系统化升级，很难应对外部的变革与挑战。

但任何理念和体系的成功，最终都取决于能否真正创造价值。为此，我们郑重提出“改进派，能落地，无效退款”，并以此接受市场和客户的共同检验。

我们要让更多企业及领导者和管理者，掌握更有效的思维框架与逻辑。因此，后端可以复杂，但界面必须简单；过程可以专业，但成本必须可控。要让企业能以较小的投入，获得可见的成果；有了好成果，才更愿意持续投入。这才是一个行业健康发展的正循环。

如果多数项目都成了“一锤子买卖”，那不是健康，而是伤害。客户做一次，感觉就像被“坑”了一次。这不应是我们的追求。改进派肩负着使行业更加健康的使命。

我们用了近六年时间来思考：怎么说，怎么做，如何让言行合一。说得往往容易，能否做到才是关键。

脑力劳动者面临的一个普遍困扰，是如何评估自身绩效。不像体力劳动者，如搬砖，50块砖挣多少、100块砖挣多少，一目了然。如果脑力劳动者说不清自己创造了什么价值，又如何获得他人的信任？

因此，必须主动站出来，用结果证明、用过程证明、用效率证明。

既然要证明，就必须说清价值如何分配、如何评估、如何创造。没有这种倒逼机制，就没有持续创新和价值创造的源泉。所以，这句话不是随便说说或矫情的表态，而是希望影响更多领导者和管理者，都能从“主动担责”的角度去思考：有机会就努力创造收益，有必要时也敢于承担成本，但无论如何，都要坚持把事情做好。这本身就是改进派的一种信念。

不要将自己简单视为“乙方”。如果有能力兑现承诺、创造价值，“乙方”亦可成为“甲方”。

在今天这个正式场合，我谨代表改进咨询及“改进派”全体同仁，郑重作出承诺。我们期待与更多同行相互见证、共同成长，以期未来能够开放、坦荡地与各类合作伙伴携手共进。