一、组织的意义与功能

1．何谓组织。组织（Organization）是指由一群人以某种形式的协调或合作共同努力达成目标而工作在一起的团体。因此，组织应是一种工具，用以推动分别由个人工作而无法达成的策略之执行及工作目标的达成。组织的过程是将为达成共同目标所必须的作业组织，并为各组指派一个管理人员，赋以该位管理人员督导员工执行作业的职权。因此，组织程序基本上是分工及随之而来的适当的职责授权。

2．组织的功能

⑴ 建立组织中的隶属关系。明确的隶属关系可以团体产生秩序。组织中若缺少隶属关系，必将会导致混乱，团体中的每一个成员均可要求其它人员做些什么。

⑵ 组织可籍由群体中的综合效果改善工作效率与品质。当个别的员工或群体作业在一起所产生的结果大于个别的员工或群体分别作业的结果之总和时，则产生所谓的综合效用果。例如，当三位员工作业在一起，其总成效大于三位中工分别单独作业的成效时，则产生综合效果。综合效果的产生可来自于分工或加强协调，此二者均是优良组织的结果。

⑶ 组织的最后一个功能即是要改善沟通。一个完善的组织结构能明确地定义织织内各成员间的沟通管道，诸如此类的沟通管道也能确保更有效率的沟通。

二、指挥系统的统一

指挥系统的统一（Principle  of  unity  of  command）是指员工应该而且仅有一位直属的上级管理者。同时接受二位上级管理人员的指挥，其所造成的困扰，千百年来已是众所周知的事实。《圣经》书中说过，“没有一个人能同时侍候两位主人”。

以最简单的例子说明，当两位管理者同时指示一位员工去做不同的事情时，问题自然就会产生，该员工立即陷入了左右为难的境地。无论听从何人指示，必定会使另外一位管理者不高兴。指挥系统的统一之原则，则可避免此类问题的产生，因为指挥权统一可以使员工清楚明了地知道他该干或听谁的指派去干。但是，在一般情况下，管理者总认为员工知道职权的线度，而事实上，情况并不如此。例如，甲工厂的业务关联部门经理应该直接向甲工厂的总经理报告业务呢？还是向集团总公司的关联业务副总裁报告业务呢？类似这样的情况在当今企业中十分常见。答案是，甲工厂的业务部门经理应直接向甲工厂的总经理报告业务，至于集团总公司的业务关联副总裁，则应属于咨询形式的关系。

在多数情况下，有关指挥权一致的原则问题，往往是来自于管理者的行动而非来自员工的行动。当管理者对并非其职权线下的员工指示工作时，最容易产生此类的问题。

三、管理幅度适中

何谓“管理幅度”？管理幅度即指能有效领导的直接下属的数量限度。一般认为，合理有效的管理，取决于合理与适中的“管理幅度”的实施。幅度过轻，则达不到管理的目的与效果。反之，幅度过重，则可能会带来适得其反的效果，甚至更加偏离我们所期望达到的管理目的与方向。

那么，有哪些方面会影响到我们管理幅度的有效性呢？

1．工作能力。管理者人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议。同样，如果下属人员具备符合要求的能力，受到良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。

2．工作内容和性质。管理者所处的管理层次，员工的工作复杂程度，都决定管理幅度的大小。

3．工作条件、助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的接近性、工作环境。

四、职务的认知

现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一簇岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。

对职务的认知是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确地进行职务的认知，才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两种制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心。从很大程度上来说，对职务的认知亦即是对职务分析及过程流程的全面阐述。

何谓“职务分析”？职务分析又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

1．职务分析的作用与运用

职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作：
　　⑴ 制定企业人力资源规划； 
　　⑵ 核定人力资源成本，并提出相关的管理决策； 
　　⑶ 让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围； 
　　⑷ 组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员； 
　　⑸ 制定合理的员工培训、发展规划； 
　　⑹ 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作； 
　　⑺ 设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案； 
　　⑻ 为员工提供科学的职业生涯发展咨询； 
　　⑼ 设计、制定高效运行的企业组织结构； 
　　⑽ 提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。

2．开展职务分析，应收集以下信息：
　　⑴ 工作内容是什么（What）； 
　　⑵ 责任者是谁（Who）； 
　　⑶ 工作岗位及其工作环境条件等（Where）； 
　　⑷ 工作时间规定（When）； 
　　⑸ 怎样操作（How）及操作工具是什么； 
　　⑹ 为什么要这样做（Why）； 
　　⑺ 对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）； 
　　⑻ 与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。 

五、授权的运用

授权（Empowerment）是分权化的一种形式，它赋以下属有实质的职权以作决策。在授权的观念下，管理人员对员工以高水平的能力完成工作是充满信心的。员工也被激发对其所担当的工作负起个人责任。在真正落实授权的组织中，员工对完成自身工作的能力是充满自信，这将深深地影响组织的整体绩效。

1．授权的效果之一是员工在追求组织的目标过程中，表现出主动、坚忍的工作态度。以下列举几点，说明组织执行授权的一些行动：

⑴ 在可能的范围内，组织的结构不要过于庞大、复杂，且在决策与行动上尽量避免依赖其它的单位；

⑵ 组织中难以执行的规定应减至最低；

⑶ 强调在整个为实现成果而集中授予权与个人责任的组织中之改变；

⑷ 为促使员工回应进修的机会而提供必要的教育与训练。

2．职权能不能下授？责任能否下授？

一种观点认为：职权能够下授并且应该下授。例如，管理者很有可能将费用支出的权限下授给下属，在核定的金额范围内无需经过管理者的签核即能支出与报销。然而，至于责任能否下授，则存在不同的正反意见与争议。主张责任不能下授者认为管理者担当其职位上的责任，便不能轻易将其推给下属身上。而主张责任可以下授者，则认为管理者必然应促成其下属担负执行某些行动的责任。

两派观点均属正确！管理者能将责任下授给下属，其本意是要促成下属应对管理者负责。然而，诸如此类的下授责任，并代表管理者得以因而减轻其对管理者本人之上司所应负的责任。责任的下授绝不是管理者可以推卸责任的借口。责任并非一个实体，而可以在不同人之间相互传递。

管理者反对授权的现象相当地多，理由也自然有很多，归纳起来，主要有：

⑴ 担心下属无法完成工作；

⑵ 自认为本人完成工作较授权由他人完成工作容易；

⑶ 担心下属表现杰出；

⑷ 人们追求权力的欲望；

⑸ 以前完成工作时满足感的经验。

虽然管理者有许多不肯授权的理由，但有一些强有力的理由说明管理者必须授权。当管理者能成功地授权给下属时，有一些现象此时就会出现。管理者可腾出大量的时间来处理其它的事情，而下属则会有归属感和被重用的感觉。这种感觉通常会让下属产生衷心执行任务的承诺。充分授权的另一个理由是，这是培养下属及满足顾客的最佳方式之一。组织中职权的下授，使得员工可以更有效率地处理服务顾客的事务。例如，有些商场授权给店中的销售人员可以为顾客办理换货或退货还钱的业务。而有些商场则要求顾客必须到商场指定的地点及部门办理退货及还钱的手续。绝大部分顾客是满意于前面一种服务方式的。

3．如何授权？

为了要成功地授权，管理者必须要决定哪些工作可以下授。管理者要确认哪些工作可以授权的一种好方法是，首先分析自己本身如何分配时间。授权程序的步骤如下：

⑴ 分析自己如何支配自己的时间；

⑵ 决定何项工作可以指派给下属；

⑶ 决定下属中何人可以处理何种性质的工作；

⑷ 将职权授予给下属；

⑸ 赋以下属业务或责任；

⑹ 控制授权。

那么，授权应至何种程度最为适宜呢？笔者认为，管理者必须下授足够的职权给下属，以便下属能够执行其职务。更准确的解释是何者可以授权、何者不可授权、以及看下属的人数及素质来定。根据一般的经验法则，应将有关的职权及相对应的责任下授至组织中确能接受该项职权及责任的最低层次。

无法有效的授权，通常会被解释为管理者失败的唯一理由。要成为一个好的管理者，你就必须学习授权。