改善SaaS企业的收入，是客户成功存在的唯一理由
群里有一位CSM私信我，说他们公司最近裁掉了一部分CSM，他也在其中。他说裁员能理解，毕竟公司经营情况不好，压缩成本也是必须的。但是作为每年受到客户表扬的CSM，被裁员还是感到非常委屈。
我向他公司CS负责人了解情况时，这位负责人说：裁掉的这些CSM，是因为他们没有业绩。他们工作确实很努力，还收到过客户发来的感谢信，但恰恰是这些客户，最后都没有续费。
我理解这位负责人所说的“业绩”，其实就是客户成功的量化收入。这位CS负责人说的没错，如果CSM的工作不能为公司增加营收，那公司为什么还要花这么大的成本留用他们？
无法改善营收的CS组织，没有存在的必要
对于这个原则，很多CSM难以接受。帮助客户使用好产品、让客户高兴、提高他们的满意度，难道这些工作不能提高续费率？
这还真不好说。退一步讲，即使这些工作提升了续费率，但也没法证明是CSM的功劳。如果深究CSM的每项工作和动作，就会发现它们与收入并没有直接对应的因果关系。很多CS组织的作用，就是这样说不清、也道不明。很多CSM习以为常地认为：只要服务好客户，就可以心安理得地在公司待下去。
实际上，这样的CS时代早就过去了。除了“改善营收”这个理由之外，其它的都不能称其为CS存在的理由。
不管你是否同意这个观点，公司最后都会做出这样的决策。
大多数公司因CS，每年至少损失30%的收入
在上一次“客户成功，改善营收”主题分享会上，有人问我：为什么不使用“增加营收”，而要说“改善营收”呢。
的确，海外SaaS企业的客户成功，都使用“增加”或“增长”一词来描述营收。但对于国内大部分SaaS公司来说，用“改善”来描述可能更符合逻辑。也就是客户成功先把该做的事做对，阻止不该发生的流失。然后再谈增加和增长的问题。
实际上，国内很大一部分SaaS公司，就是因为客户成功的低效能，每年流失掉至少30%的续费和增购的收入。
这个推断其实很简单，如果一家公司的ARR与前一年持平或者略有增长，粗略估算也能算清楚，流失掉的留存收入其实远不止30%。这个损失其实很大，因为留存和增购收入，几乎是净利。
它们本不该发生的。
“服务好客户”的说法，在SaaS行业可能是错的
我参加过无数次的CS团队内部会议，大部分都是围绕“怎样服务好客户”这个主题。为什么一定要服务好客户呢？最诚实的回答是：催收续费时才可能要来钱。
这个逻辑在消费服务领域绝对正确，比如海底捞。投入全部热情、用尽一切办法，因服务好而感动客户，毫不犹豫地买买买。
然而不幸的是，这个逻辑在SaaS行业基本不成立。也就是说，如果没有帮助客户实现预期的成果（Required Outcomes，RO），客户并不会因为“服务好”就买单。
不过也请不要误会，我这样说的目的，也不是让你与客户对着干。热情和专业服务，本身就是CSM的基本职业素养，但是这跟收入没太大关系。
实际上，除了热情服务以外，在客户成功领域，还有很多改善营收的业务方法。比如：销售-CSM的客户转交、Onboarding、Adoption、TTV（Time to Value）等业务环节和节点，都有防止流失和发现增购机会的措施和方法。
不过，所有的措施和行动，以及要做的每一件事，都必须围绕收入设计；而续费和增购只是这些行动的结果。
衡量CS的绩效也离不开KPI，但CS的KPI同样也必须围绕改善收入机会设置。除了NRR、续约率和增购等常规指标以外，像采用率、发现增购机会数、挽留率等，也可以作为考量的行为指标。以使CSM的所有行为，都指向“改善营收”这一目的。
如果说CSM有一件事是必须做的，那就是帮助客户获得预期的业务成果。这件事其实也不简单，因为你得知道客户的预期成果是什么。
如何让CS组织，成为公司的利润中心
由于SaaS业务的订阅特点，客户的生命周期可以很长，也可以很短（这里指的是客户自然的生命周期，不包括多年合同、买一年送一年的人为延长）。
这基本取决于对客户的成功旅程设计和CS的执行。
尽管客户行业不同、产品种类不同、业务的复杂度不同，但对于CS业务来说，有一个基本的准则，即：在旅程中恰当的触点，配置正确的CS资源，以最经济的方式，提供最合适体验，最终达成客户最想要的成果。
这个原则看起来很简单，其实不然。其中的每一项内容，都需要精细化的设计、搭建和管理。也只有这样做，客户成功部门才可能成为公司的利润中心。
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