为什么组织能力特别引起企业的兴趣?如何加强组织的数字化能力
推演分析过程有点绕，先说结论：经营搞得不如同行优秀，老板和中高级管理者可能一致认为：不是很多好的经营理念、先进的技术我们企业不知道，而是这些先进优秀的东西在我们组织很难落实，我们组织承接吸收能力不行。说得文雅一点就是我们组织能力不行，需要提高组织能力建设。
以下是推演分析全文:
一、和同行优秀企业出现差距
从理论角度来讲，BLM模型有句话说得非常精辟：战略是由不满意激发的（培训似乎把BLM说的复杂了，其实BLM的战略观是很简练的）。为什么不满意呢？大白话就是干得不如别人好。因为干的不如别人好，所以我们就要把这个差距补上来，甚至要做的更好！具体讲就是两种：一种是干的效率不如人家，第二种是捕捉机会的能力不如别人。
这个就是BLM的战略观！BLM模型其实是非常重要的。华为和IBM都把它作为核心战略管理工具，而且华为还是特意请IBM做的咨询学习BLM。
理论不说多了，再看看现实中是什么样子的。一定规模的同类企业其实会经常聚在一起，或者能打听到对方的消息的。比如企业家或者高管参加各种会议、评选、听到同行说行业里面发生的故事等等。
这样的聚集或者听到同行说某某事情，就会发现很多现象。因为能够传播的现象都是有点亮点的或者和以前很不一样的，不然说它干嘛呢，还不如喝喝酒掼掼蛋。
这个时候听到行业一些类似这样的情况：
A家企业销售额去年增长了2倍
B家企业的生产交付天数由以前8天减少到5天
C家最近研发起色不少，多款产品都热销，经销商都来得不停
D家人员最近上了数字化，某些岗位人员砍了80%以上
E家企业最近聚集人本事不错，经常活动搞得乌泱乌泱的
。。。。。。。等等
这些消息大概率是效果明显有的可能还很持续，所以同行企业就会听到、注意到。这个现实和BLM模型对应一下就吻合了：发现了和同行有差距！企业尤其是老板发现了差距，自然就产生危机和不满。我们怎么没搞出来这些？我们要提高，我们要改善！
二、差距的原因分析
有差距就要行动，行动之前当然要分析一下啊，看看什么差距想想怎么改变的：
这个差距具体来说有两种情况:
一种是按照现在的运作改善，提高管理水平，这个是流程优化、精益化能起到的作用。
还有一种改变是需要按照新的思路或者技术逻辑来操作。
第一种的情况存在不存在呢？其实也存在的，但是对行业有点影响的企业来说，这种情况是很少发生的，因为这种情况是基本管理水平还不太行。基本管理水平不太行，是很难做到行业有点影响的。
现在就说第二种情况，就是要升级企业的经营、操作手法和技术等等。对有些行业影响的企业来说，这个应该是绝大多数情况。比如企业上数字化系统的，大幅改善全过程管理水平；比如企业用端对端的流程改善整个闭环系统的，LTC就是一种大客户经营改善的典型；比如公司营销采取社群营销，比如小米的粉丝营销；比如公司从金字塔模式变成平台化经营等等。
涉及到引入新经营方式、新技术、新玩法等等，这个时候就需要组织方式的创新了，以前的组织形式可能就不行了。
因为新的经营逻辑、新的技术、新的玩法（极大概率会和数字化、物联网、人工智能技术等等结合）内在就需要匹配新的要素组合逻辑，而新的要素组合逻辑一定是要公司的组织体系支持的。
新的经营方式+技术+玩法，很多人都相信自己能看到了也能理解了（是否真的理解了其实不一定，但是一般不会承认自己的智力无能，这确实对高层很难，对人性也是挑战），但是为什么企业看到了新的经营逻辑却推不下去呢，这里面组织能力确实是个核心要素！
三、新的经营、技术等难以落实的秘密：组织掣肘+科学性不够
为什么这样说呢？做个简单的类比，公司新产品出来了，销售人员其实一般是不愿意推的，1惯性使然，学习新东西包括到客户那边讲一堆新的东西，其实要花很大精力的。2是新的产品可能确实有瑕疵，不如老产品整体成熟。3新的产品销售其实有新的利益关系。你懂的！就不展开说了。
其实新的经营逻辑（一般会伴随新的组织）其实也是会破坏组织运行的惯性和围绕着现在运行方式的利益的。所以有的时候，新东西很难推下去。
其实一些新技术带来的冲击也是很残酷的，比如AI、数字化、智能化就会直接让一些岗位受到极大的冲击甚至消失！
然而，不能吸收先进的东西，这个企业就会被慢慢抛弃！能经常引入新东西的企业一定是个好企业。按照华为的说法，就是能够吸收能量。吸收新的东西需要必要的组织支持，尤其是克服组织内部山头主义的羁绊。这个其实就是组织能力强的表现。
这里面我们看一下华为组织变革的七反对原则：
坚决反对完美主义
坚决反对繁琐哲学
坚决反对盲目的创新
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
坚决反对没有充分论证的流程进行实用
这七个原则强调变革的科学性。我不过多解释，能意会多少、理解多少就看个人了！当然这些做法肯定是有效的，华为的成就就是证明。
因为很多决策的科学性、执行过程的科学性得不到保证，显然是不能进行有效提升的。这个其实也是组织能力的一个体现。现实语境对应的是有些领导过于跳跃或者拍脑袋。
我这里特别强调一下：华为是极其反对部门独立利益的！任总多次强调反对部门的山头主义和土围子。
“我们要利用系统工程的思想，把公司内的“围墙”炸开，摧毁各种“土围子”，打开思想的禁锢，形成开放的思维，慢慢消化吸收，不断积累组织的能力，更好的面向未来。” 任正非与公司系统工程领域科学家、专家会谈纪要，2022年5月29日
反过来想一下，华为这么优秀的企业，都说要反对各种土围子。所以一般企业有土围子太正常不过。有了土围子的其实就是有点诸侯割据，有点自己部门的小利益，而且不能破坏，就是对企业整体利益好，这方面的利益也不能被破坏。
推动新的经营+技术+组织逻辑过程中，我们就发现：有些新的东西推不动确实是组织里面的掣肘太多（组织的原因）+科学性不够（这个责任其实更多是决策者），反映出来就是组织能力弱。从经营效果上说，是组织吸收外部能量弱。
但是这个话，组织里面的人是不好好讲的，因为很敏感的。你说别人不好甚至想砍别的部门利益，在有的公司不仅仅是吵架，更是结下梁子！最后只能模糊地讲，我们企业的承接能力不行，我们企业的组织能力有待提高！
所以说，组织不能主动接受外部新东西，这个企业就不会特别厉害。企业能主动接受外部变化、吸收外部能量， 就需要企业有极其强的整体意识和统筹能力。这确实对企业组织能力要求非常高！
四、组织能力持续又相对稳健的发展方式
所以就退而求其次，有的企业寻求变革不是那么激烈，最好以我为主的方式经营逻辑。这个对很多行业也是可以的，就是谋求组织不做大的动荡情况下又能持续改进。组织把自己主营或者核心做得更加扎实，形成别的企业短时期难以逾越的各种壁垒。这个经营逻辑，在一些相对需要积累、变化不是那么快的行业其实是有用的而且是有效的！
这个时候组织能力建设和提升就变成：
强调更加聚焦而不是冲动去搞乱七八糟的新东西（蛮有意思的是，组织能力不特别强的时候，学习太多外部的东西确实会让组织更分裂而不是更强）
局部新技术的引进
组织和流程定期优化
关键能力和人才识别
企业在关键领域的投入
绩效分配合理
企业内相对让大家有干劲的文化
。。。。。。。等等
其实这个时候强调的组织能力和传统说法卓越管理差不多很相近了。实际上，能做到这些也是不错的。其实这个也是现在组织能力建设的重要内容。因为这样做，对企业的经营确实有效，对企业的持续竞争力也是有效的。
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