“裁员都解决不了问题”，飞书都这么难，中国还怎么做SaaS
最近我发了一个关于飞书的短视频，大意是飞书最大的问题是高层。
这个短视频我发到了软件高管群，结果引起了“轩然大波”。
其中一位高管的发言很有代表性——要特别说明的是，这位高管不是针对我，而是客观的发表观点：
“用钱砸一个SaaS的市场出来，对生态是有利的。没必要全都喷飞书，飞书对行业发展还是很正向的，指望SaaS公司哪个有飞书这种投入力度？不可能啊。”
实话说，这位高管说得还是很有道理的。
我也曾经说过：飞书的出现，把中国SaaS用户体验的标准提升了一个层次！
甚至毫不夸张的说：飞书的用户体验，就是中国企业软件的最高标准。
不过任何事情都有两面性，我们承认飞书对行业做出了巨大贡献，但也不能否认它在商业化方面的重大失误。
最近我一个在飞书的朋友主动离职了，他和我聊了很多心里话，也分享给大家。
他是从另一个大厂的高P职位跳槽去飞书，在飞书也带一个不小的团队，但是他觉得自己在飞书呆得很不开心。
举个例子：一个大客户他都快拿下来了，甚至标书都帮客户写好了。
然后另一个大厂（简称XX）来了，用飞书几分之一的价格拿下客户。关键是方案直接copy了他写的方案：只是把‘飞书’改成了‘XX’，居然毫无违和感！
这个例子可能说明了一点：其实XX和飞书的产品差异并不大，除了飞书价格贵了好几倍。
我朋友说，飞书高层一直没想清楚到底走项目路线还是产品路线，战略方向一直摇摆。
比如，如果是以产品为主，那么就不需要太强势的销售，用产品力打动客户；
如果是以销售为主，那么产研就要配合销售做行业解决方案，并且花大力气把功能做深做透。
但是在飞书，产品力打动不了客户，行业解决方案又做不深入，产研和销售的配合缺乏统一准则。
我的朋友也屡次试图和高层沟通，可惜的是，年轻的高层们太坚持自己的想法。
他们宁愿“逼迫”团队去达成业绩要求，也不愿意反思“做得这么难，是不是我们的战略方向出了问题？”
结果大家也看到了：除了裁员，飞书高层再没有提出任何有价值的改进方案。
这样的飞书，如果还要说他是理性的，我觉得是不够客观的；
这样的飞书，如果都不能接受批评，我觉得是没有希望的。
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