在前面提到了几个重要的想法和观点，作为本篇的引子。

1. “可以推论，相比OP、自研和内部软件，SaaS暂时在业务和技术领域方面还没有产生足够大的、新的不可替代的技术和商业上的价值，至少在边际上替代不是一个合理的选择（也就是替代成本高于延续使用的成本（经济学意义上的成本）。”

2. “企业采用管理软件不管是不是刚需（当然，我认为这是个伪概念，就和丈母娘要求买房是刚需一样），都是由内在节奏驱动的，特别是比较复杂会引起内部流程变革的系统，和哪种软件形态的关系不大。”

3. “在一个高度发达和成熟的市场有这么长的增长周期，如果说不涉及到多次技术创新和模式创新带来的市场新需求，显然不符合生态系统S型增长的分布规律。”

4. “我认为根本原因是SaaS创造的有效需求不足，或者说需求增加的速度不如供给增加的快。如之前所说要快速成长必须要有效的创造新的需求，实现增量增长。”

排除一些特殊应用，比如AI（大语言模型）、外部信息的SaaS（金税工程接口）或者天生的需要协同第三方服务（CA认证）等。OP业务和SaaS业务之间并没有不可替代性。在引子里提到的“足够大的、新的不可替代”是一个同时满足的关系，SaaS有的足够大的，有的有不可替代性，但到目前为止还没有兼顾两者，能够快速引爆整个市场。所谓引爆就是能够引起大规模存量客户转换或者创造一个完全足够大的新市场的业务领域。

SaaS毫无疑问提供了非常高的性价比，解决了软件升级迭代，高标准的可用性但同时也引入了可控性、安全性和差异化等方面的顾虑。SaaS从边缘业务或者核心业务的辅助流程开始，很长一段时间内都在努力完善软件功能，增加软件覆盖的领域，目的是给OP软件提供完整的替代选择。SaaS企业内部和传统软件以及服务企业有比较大的差别，包括研发、服务流程和企业文化。

这些特点非常好地符合《创新者的窘境》中提出的“破坏性创新”的特征。以破坏新创新发展的角度来分析SaaS，会是一个有趣的视角。同时很多问题我们会发现中国SaaS行业的整体现状符合《跨越鸿沟》中描述的早期的状态。

我们来看看企业在购买软件/SaaS的时候实际上买了什么。有很多介绍软件模式和SaaS模式的文章，我就不赘述了。画了一张图来简单说明传统企业管理软件的分层模型到SaaS类似信息系统BPO（业务流程外包）的模式。

我们来分析一下从OP软件到SaaS的收益，这个收益分成两类：一类是定量的，一类是定性的。从收益可以看出，SaaS模式必然是会创造大量的新客户的，那是什么因素阻碍了这个创造过程？

定量的收益就说说三个。

TCO优势通常被认为是SaaS软件相对于OP软件的核心优势。我们结合这个张图来看，如果考虑客户内部人工和固定成本的总成本，SaaS软件的成本优势是实实在在成立的。这个成本优势会体现在市场报价上，而且因为前几年资本的涌入，补贴了SaaS企业的研发和市场成本，理论上来说，价格优势应该是非常明显的。我们知道，价格低就会创造新的有效需求，SaaS这个优势能创造新的市场需求是没问题。

但事实上，在很多客户眼里，SaaS的订阅费和OP软件相比并没有明显的优势。有人说，是因为中国软件卖的太便宜，导致SaaS订阅费没有优势。这个有影响。但从成本表来看，购入软件的成本在总成本里的占比实际上没有那么大。在IT投入中比较大的是固定成本，包括固定的机房、设备、开发和专业运维的人员。客户在评估投入的时候，如果不把这块评估进去，SaaS的优势就不明显甚至不成立。对企业来说这部分如果是一个不能调整的成本（沉没成本或者其他因素造成），那SaaS就是在和OP软件的边际成本来比，SaaS提供的按量计费模式的商业价值就无法实现。

再说直接一点，信息系统是一个边际成本非常低的投资类型，但同样对应着可观的沉没和固定成本。在需求企业无法有效降低固定成本的情况下，SaaS的带给企业的边际经济收益和OP软件相比还不显著。

从这个角度来看，SaaS的典型客户应该是：

1. 还没有形成比较大的固定成本的企业或者需要额外投入固定成本才能覆盖需求的企业，这些企业通常是在成长期，计划或者刚开始做比较大的IT支出的企业；

2. 游离在原来企业IT体系尚未覆盖的部门级应用。

这两类客户的情况目前在市场上属于什么情况？从对我们的客户以及对一些SaaS合作伙伴的了解来看，有明显的可喜迹象表明：很多客户在做IT规划的时候开始有自己的云IT战略。这些企业将会是充分享受中国SaaS行业发展红利的新型企业。

从前文可以看到，互联网平台和原来的软件龙头企业在云上的转型，一方面使得SaaS生态中的选择更完备，另外一方面也使得需求方不得不重视云战略规划。

以上的分析能解释前几年SaaS发展的情况：

1. 受限于整体经济，成长性企业在IT投入上是不足的；

2. 部门级的应用相对边缘，占总盘子的比例也不会高。

这也能解释SaaS未来发展的趋势性力量来自哪里。除了提到的两个，还会包含那些有志于建立整体云战略后产生升级换代需求的企业。

不过在这个领域我还没看到国内有分量的咨询和专业服务团队出现，市场缺乏能帮助企业规划云IT战略及做战略选型的专业服务。这进一步说明了，咨询和专业服务的不足是SaaS行业的发展的不利因素。SaaS生态的显然应该包括更高层次的咨询和规划服务。

排除收益１中分析的情况来看，订阅收费模式显然能够满足降低使用门槛的目标。随着企业规模的扩大，可以逐步增购。

OP软件面对的市场已经接受由有经验的咨询或者实施和客户内部团队一起来完成，也愿意支付比较高的实施费用，也就是说这些客户的认知和乙方的定位是相匹配的。同样的，SaaS要切入复杂度的业务环境，也需要帮助客户构建关键价值流程，这种情况下比较多的服务是避免不了的。如果SaaS的面对的客户是预期首次服务的费用并不高，那么SaaS定位降低客户初始化成本和有效的给客户提供有效服务就出现了矛盾。同样将首次服务的成本分摊到续期，也有一定约束条件，商业风险和运营成本也会非常高。这样一来，SaaS在这方面的优势就不明显了。

更有甚者，很多SaaS企业比较教条，以为提高产品的能力可以本质上降低交付服务的总量，忽视了业务本身造成的复杂度是无法通过实现方式来消减的，进而造成了产品和交付体系的巨大冲突，或者因为要控制总的初次投入成本，根本不提供客户所需要的服务，这基本就是鸵鸟政策了。

从这点来看，强调一次性投入的降低，对原有OP定位的客户在业务层面说法很难成立，因为业务复杂度决定了初次服务必然是重的，投入是可观的。而SaaS定位的新的下沉客户群体是否有这个预算支出是个问题。从这个角度看，大量SaaS头部企业的经营亏损就可以理解了，因为这些企业都在向这些不具备经济性的客户提供服务。

简而言之，SaaS的这个收益是存在的，但在复杂的企业管理软件领域没有显著到能推动客户做出模式上变革的程度，因此对促进SaaS行业早期的发展作用不明显。整体上来看，复杂应用的SaaS的发展依赖于客户的整体规划愿景和对SaaS的整体接受程度。

传统企业的管理系统是固化的，这种固化使得满足因为企业发展产生的新需求变得极其麻烦，其中沟通、谈判和实现，都是一些高成本的活动，甚至很多需求没有内部和外部的资源来满足。对乙方来说，应对持续微小需求的营销成本和管理成本太高；再考虑到乙方产品的迭代升级，要维持对客户OP产品升级的需求，很多时候是一个不可能完成任务。对甲方来说，长期维持一个专业团队维护和在OP软件上持续投入也是很奢侈的事情。所以，SaaS的这个好处切实存在。

SaaS其实具有全球投放、快速反应的特点。中国市场有点特殊，面对中国这个单一大市场时处理各类问题相对容易，比如说国际化、多语言、合规等基本都一致的情况下，一次性的研发投入/OP采购和实施的投入产出比还可以接受。然而，当这些企业拓展海外市场的时候，在不同市场的合规、国际化和价值观等就是一个很难内部消化的成本，自研和内部软件就不是一个很好的选择，采购套装软件在经营不确定的情况下，很多投入也容易成为沉没成本，和SaaS相比投入产出模型是差的。

这个收益在中国市场受两方面因素的制约及影响：

• 一个因素是，国内国外的SaaS是割裂的。主要业务在国内但有少量海外业务的企业，可能同时选择两个体系，一个国内SaaS、一个国外SaaS。原因从经济、政治和技术上都有。这种选择使得目前以国内市场为主的中国的SaaS成为一个相对孤立的体系，从全球化角度来看SaaS能够提供全球快速投放能力的特殊优势在中国的SaaS行业荡然无存。好处是国外的SaaS在国内也很难生存，有两个原因：

  1、国外需求企业在中国国内发展业务，但对应的供应商在国内不提供服务；

  2、国内的法规也不允许数据出境。这就是国内SaaS的机会；

  
  

• 另外一个因素是，企业从SaaS企业或者生态中能够获得的专业服务是不够的。就企业建立一个长期规划、帮助建设可持续发展的数字化体系而言，甲乙双方都有这个认知和意愿的，不能说没有但也凤毛麟角。数划云是做预算和分析，需要对接比较多的上游系统，从实践看，可以说大量的上游系统包括财务系统在规划和设计上是不合格的：不光缺少为企业进一步发展升级的可能性做前瞻性规划以及准备，就连当下能够给分析规划的下游系统提供合格的数据都很困难。

如第一篇中说的，缺少专业合格的服务体系，制约了SaaS的发展。对比OP软件：Oracle、SAP的发展路径和国内金蝶、用友的发展路径，双方在专业服务商的差距限制了国内软件的发展。国内外的SaaS发展的差异在这方面和OP时代遇到的问题如出一辙。