终于有人把“教练和咨询的异同”，说清楚了
在开始阐述教练和咨询的异同之前，我有必要指出，各种形式的教练活动是在 20 世纪 90 年代开始盛行的，之后持续兴盛。今天，我遇到的大多数培训师或咨询顾问都声称他们的主要业务是教练，而且多数是高管教练。如果教练活动成为所有培训与咨询的主流活动，那么理解这种复杂进程的心理动态将变得非常重要。在我为各种组织做咨询的 45 年经历中，我经常发现自己扮演教练的角色，有时是有明确的需求要扮演这个角色，有时是无意中扮演的。我从未想过教练是一项具有如此独特动力的活动，但现在是时候面对并描述这些动力了。
教练作为一种选择，在两种情况下出现：
①当客户认为，他需要教练的帮助来解决个人问题时，在这种情况下，教练过程类似于咨询或者治疗；②当一位管理人员请求一位教练辅导某个人，帮助他改善工作表现或者克服某些发展缺陷，在这种情况下，教练过程类似于教导或者强制性说服。
这两种情况也可能在一个团队或者大型组织中同时出现，比如，当一位项目顾问帮助一个团队解决团队的问题时，或者当一位顾问被要求帮助一个团队学习新流程或者改变一些价值观时。我发现自己作为个人咨询顾问同时为好几个客户提供服务；并且处理着更广泛的团体和组织问题，这并不属于教练工作本身，而是涉及教导和教育元素。从这个角度看，咨询顾问的工作有时比教练工作更广泛，这里的教练工作不只是个人教练项目的总和。
虽然基于体育运动的类比，教练经常被看成是为个人提供教练服务，但人们还是可以想象为一个团队、一个部门或者整个组织做教练辅导。在运动项目中，教练通常处于直接监督的角色；而在组织中，教练往往是组织成员或者外聘专家。如果 CEO 被教练如何改善他与董事会的关系，或者公司战略方面的事情，可以说，他的任何行为的改变都会影响整个组织。如果是一位中层经理被教练如何使工作更加高效和获得晋升，那么他的所有行为改变对组织的影响就不如 CEO 大。这里要说明的是，教练和咨询重叠的程度依赖于：①谁发起教练活动；②谁被教练；③接受教练的客户扮演什么角色；④教练的实际目标是什么。
在分析上述问题之前，让我们先检查教练中的人际互动过程。首先教导、培训、教育和教练的本质区别是什么？所有这些都包含了一个想要改变（改善？）某个人的行为的目的。
教练与其他3项不同的是：
①教练不一定要提前决定方向或者结果；
②教练没有大于客户的权力；
③客户被激励，自愿去学习。
如果组织强加给教练预定的学习方向，那么，根据教练定义，这是教导，而不是教练。
教练会询问客户想在什么方面提升，并严格地帮助客户自我提升。换句话说，教练活动，就今天被广泛使用的含义而言，是在目标方面很模糊的项目。组织能够要求一位教练帮助一位经理在确定的公司标准下表现得更好，但是在教练项目中，教练可能发现这位经理真的不适合这份工作，并且可能帮助这位经理离开组织（即使这家公司已经支付了教练费用）。为组织工作和为个人工作之间的区别反映了专家咨询和流程咨询、教导和治疗之间的差别。
我认为需要从根本上区分顾问可能在任何客户关系中扮演的3种不同的角色：①专家意见的提供者；②诊断医生和开药方者；③流程顾问，聚焦于帮助客户自我提升。包括教练在内的所有角色的首要目标是对当前的客户有帮助，并留意这种帮助对更大的客户系统和群体带来的影响。
我认为，咨询顾问必须在3种角色间不断变换，但是他必须总是从流程模型开始，以便找到他的专长或者诊断意见及治疗方案。为了了解这些，他必须取得客户的信任，鼓励客户说出真正的问题，以及他们需要何种帮助。我们在治疗和咨询的经验中发现，除非客户感觉到这个顾问真的在试图帮助他，否则他不愿意说出真正困扰他的问题。
在组织咨询的案例中，更复杂的是，咨询顾问将永远不能充分地理解客户所在组织的文化，以制订精确的解决方案或者提供切实可行的方法。因此，在组织咨询中，咨询顾问和客户必须成为一个团队，共同控制所有“诊断”和“治疗干预”的结果。即便如此，必须说清楚的是，要解决的问题是客户的，所以客户要为最终解决方案负责。咨询顾问与客户之间的关系相当于治疗和被治疗的关系，咨询顾问通过一切可能的方法来推动客户在他的处境中获得改善。
显然，教练技术可以被看作一种在特定的环境下，可能对客户有帮助的干预措施。在这种背景下，我认为教练技术是由教练（顾问）做出的一系列行为，这些行为可以帮助客户在他认为有问题的处境中，形成一种新的观察、感受和行为方式。因此，同样的问题又出现了：教练在什么时候应该是一位专家，简单地告诉客户该怎么做；在什么时候应该是一位诊断医生和开药方者，指出客户为什么有现在的问题并提出相应的治疗措施；或者，在什么时候应该是一位过程导向的治疗师，帮助客户认识他的处境，并了解如何改善自己的行为。当然，这些角色的平衡和时间节点取决于教练行为是否是客户或者组织中的其他人所要求的，客户在组织中的角色是什么和客户所揭示的问题的本质是什么。
教练活动因为各种原因被发起，但是发起者是谁呢？有时是客户的上司，有时是客户自己。不同的发起人会带来不同的教练结果。
1：
客户的上司发起
一个主要的发起原因是，组织中更高层的某人建议下属接受教练，来克服一些他认为会限制下属效率提升和职业潜力发挥的缺陷。一种常见的情况是，公司对某个人的工作表现进行全方位的评估，搜集来自这个人的上司、同事和下属的反馈。公司认为需要一位外部教练来和被评估者一起审视这些信息。如果被评估者的问题主要是由上司界定的，那么教练就要搞清楚，是应该向上司报告教练活动的进展，还是让教练活动完全成为教练和被评估者之间的私事。
如果教练被要求向上司汇报，那么教练所做的表面上是“教练”，实际上是培训或者教导。在这种情况下，教练基本为上司工作，即便教练可能声称尽力在帮助客户。这时教练应该表现得像专家、诊断医生、开药方者，因为期望的行为结果不是由教练对象界定的。客户的基本选择是，是否接受这段教练关系和是否努力学习新的行为及看待事物的方法。如果新的行为和看待事物的方法碰巧符合客户本身的发展潜质，结果将对组织和个人都好。然而很多时候，客户被期望学习的并不符合他的个人需求，所以，结果要么是失败，要么就是只有短期的适应，而没有长期的改变。从咨询顾问的角度来看，这个方案是在冒险，因为失败的可能性很大——上司没有准确地看到最初的情况，上司没有说清楚需求，或者咨询顾问没有理解上司想要的结果是什么，客户不希望或者不能够被“训练”，或者只是表面接受而没有实际的改变。
不过，通过另外一种可选择的途径，上司能够比较成功地发起教练活动。上司可以向教练（顾问）大致描述他看到的问题是什么样的，但是不要求教练报告进展，并授权教练在合适的时候对客户进行指导。换句话说，在这种方案中，上司应该做好准备接受教练行为的结果可能不是组织期望的，但却对客户个人的发展有好处。教练行为甚至可能导致客户个人意识到与组织不合适，然后离开组织。如果这是上司可以接受的一种结果，那么教练就可以聚焦于帮助客户进行自我提升。在这种情况下，上司有效地扮演了一个顾问的角色，试图对客户起到帮助作用。这个问题与教练的角色是什么相互影响——教练的角色取决于上司是想帮助客户获得更大的发展，还是想让客户学习某种特定的看待事情的方法，或者培养一些与组织相关的能力。例如，学习使用一种新的计算机化的预算系统。
2：
客户发起
任何时候，组织的成员向外部人员或者内部成员寻求某种帮助，都有形成教练或个人咨询/治疗关系的可能。在这种情况下，结果不再由组织以任何形式指定，并且改善的问题可能与组织没有关系。这种教练/咨询活动，与有人向我们寻求帮助时我们所面对的融合在了一起——我们要告诉他们该怎么做吗？我们要私下判断这个情况，并给出解决办法吗？或者我们是否花一段时间和他建立关系，以找出怎样做最有帮助？这些问题不断地出现在家庭中，出现在朋友间、父母和孩子间、老师和学生间。进行这种个人教练/咨询的能力应该成为每个成人储备技能的一部分。其基本原则是首先通过过程咨询建立人际关系，只有当客户的需求明确时，教练才转变为专家或者诊断者角色。
教练/咨询关系如何发展取决于教练对象在组织的地位和级别。从社会学上讲，一个人的地位越高，他作为一个社会客体就越受尊敬，他就越需要维持个人形象。如果为 CEO 或者高管提供教练服务，教练必须能够与之建立起平等的关系，否则客户也许会不愿意接受教练关系。因为高管的潜在敏感性，教练项目需要从项目模型开始，这样可以保证教练在提供任何指导、建议或者诀窍前，建立起帮助型的人际关系。
如果教练是客户的上级，客户可能主动寻求并期望得到专家建议。给出专家建议的风险在于，它不符合客户个人情况，会被忽略或者被无意识地推翻。一般下属不会对上级说他没有理解或者不同意上级给出的建议，或者他已经努力了但是没有用，等等。所以，在这种情况下，教练要进行开放式问询，在客户能够决定需要何种帮助之前与客户建立一种平等的帮助关系。
如果教练是与客户地位相当的同事，客户可能因为自己有问题而被单独选出来接受教练而感到失落和沮丧。因此，提供帮助的教练必须首先与客户建立较好的关系，尤其是当教练活动中要处理可能伤面子的个人问题时。
如果接受教练的客户是高管，必须弄明白客户是以高管的身份来解决自己的个人问题，还是解决他作为高管所在的组织的问题。个人问题可能是如何学习一些新的技能，比如变成一个计算机能手，或者发展一种更具战略性的思维，以便晋升到更高层。组织问题可能是：怎样学会更好地管理高管团队，以便改善组织的战略执行；如何学会像营销人员一样思考，因为组织的将来依赖更好的营销；或者如何学习组织未来将使用的新的计算机预算和财务系统。
如果客户是个人，那么上面提到的观点同样适用，只有先建立帮助关系，教练活动才能够适当地推进。如果客户代表组织，问题会更复杂。假设 CEO 想就以下的问题接受教练：如何让自己的团队产出更多，如何让团队成员在工作上更有竞争力，如何让自己的下属更努力。教练/顾问如何判断如果这个目标可能伤害组织中的中基层人员，那么它是不是一个合适的目标？如果教练/顾问认为组织实施的将是错误的战略，该如何处理？如果教练是组织外部人员，他可以不管这样的冲突，但如果他是组织成员，他不能不管。教练和咨询就是在这样的问题上区别开来的。教练必须满足客户的需求，并且成为一名培训师/教导师；顾问必须考虑客户所在组织的需求，并且根据需要，调整 CEO 的目标。
有人可能会假设，相似的问题会出现在个人教练行为中，也就是教练不同意客户提出的学习目标时，教练和客户可以协商目标。但是，如果这些目标是由组织中的其他人设定的，那么即使客户自己没有设定，教练也会按照这些目标来采取行动。这又是教导或者强制性说服的情形。许多教练可能会发现，作为一名顾问，你可以提出自己的不同观点；但是作为一名教练，你的工作是组织决定的，教练的工作就是帮助个人满足组织的需要。
教练的服务范围涵盖从帮助人们学习一种新的计算机系统到帮助人们拓宽公司战略的各个方面。当然，我们最熟悉的是体育竞技中的教练，他们通过观察、判断、提供反馈、演示以及设置训练路径和目标，帮助运动员提高运动水平。虽然这个目标由客户选择，但是教练像专家和培训师，教练过程经常是具有强制性的。这样的教练行为也适用于更广泛的目标，就像前面引用的例子，让一名教练与一位接受 360 度评估的客户一起审视评估的结果。在弗莱厄蒂（Flaherty）的书里引用的一个案例中，教练目标是拓宽一位高管的战略视野，使他能够在他的公司晋升到更高层。
我的观点是，要实现从具体的技能发展，到抽象的心智模式重塑目标，如果不首先建立一种帮助型人际关系，就难以成功。这在更抽象的个人领域是相当明显的，但是经常在技能发展教练过程中被忽视。我注意到，尤其在教人们使用计算机时，教练很快就进入专家或者医生角色，在教练对象还未认识到问题时就已经做出“指示”。这类教练没问过教练对象，他们在计算机方面的问题是什么或者他们的学习方式是什么。他们带着“指示”扎入知识的海洋，但发现自己只是在挣扎、抵抗，而不是在学习。
在组织方面，这种区别有一个重要的对应。我们讨论的是基于任务、战略和目标的教练活动，还是基于手段、测量和组织用以实现其目标的教练活动？我认为，教练对客户在任务和目标方面的需求更敏感，因为这些更抽象。当开始对方法和进程进行教练时，教练迅速成为“培训师”，并且忘了建立帮助型人际关系。这种成为专家的倾向，可能导致了许多项目的实施不良，比如，新的计算机系统、企业重组、全面质量工程、360 度反馈项目。如果教练对象不参与设计自己的学习计划，如果他们与教练没有建立一种令自己感到舒适的关系，他们将无法满足组织的需要。为了避免这些，教练必须成为娴熟的进程顾问。
教练是咨询的一部分。要想教练活动成功，教练必须能够像一位顾问一样，与客户建立帮助型人际关系。为了建立帮助型人际关系，有必要从一个过程模式开始，此过程模式包括了教练对象/客户，真正要解决的问题，一个由教练和客户组成的团队，他们共同为结果负责。教练关系的状况受以下因素的影响：谁发起教练活动，教练和客户之间的地位差距，客户是在解决个人问题还是组织问题，教练是考虑组织的使命和目标还是组织的流程和手段。在每种情况下，教练都应该有能力在过程顾问、内容专家和诊断医生、开药方者这些角色之间随意转换。教练的根本技能是，评估当下的现实情况，进入合适的角色。
当目标人物或者群体没有和教练建立关系时，教导和强制性说服不会奏效；而如果这样的关系是通过将教练对象吸引到学习的过程中而建立起来的，就会取得很好的效果。教练对象是否愿意把这个过程称为“教练”，取决于其对教练活动的定义有多广泛。而人们理解教练和客户之间不同的关系，比如何称呼它重要得多。
马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)
劳伦斯·S.莱昂斯(Laurence S.Lyons)
萨拉·麦克阿瑟(Sarah McArthur )
请先 登录后发表评论 ~