三图两表：让你成为产品专家
什么是产品专家能力，可能不同行业、不同公司有不同的定义。但是我遇到过一种情况肯定能够展现你的专家能力“明天给我提交一份xx项目的产品方案给我”，够刺激吧。
其实，这个对我来说不难，因为我平时产品调研和规划工作比较充分，面的这种极限操作我半天就完成了，然后刷了一宿手机之后，到了半夜把资料发给了老板。哈哈哈！
可能很多产品经理也遇到过这种情况，这就非常考验你专业能力积累，以及平时对产品和同业竞品的调研。
其实，极限操作并不可怕，可怕的是你没有做好准备。今天我将介绍一种“三图两表”的产品规划方法，帮助你在面对极限情况时也能从容应对。
01 “三图两表”产品规划
所谓的三图两表就是产品架构规划的五个关键交付物“业务架构图、集成架构图、业务流程图、功能清单表、需求计划表”。
1.1、业务架构为规划工具
一个产品从需求到落地，所有的信息都是围绕业务架构展开的，因为他可以把参与者注意力都聚在一起进行讨论。所以我们以业务架构作为产品规划的核心工具。
1.2、三图两表产品规划
在做产品规划前我们想搞清楚什么是产品规划？
产品规划：
从产品现状和目标找到差距找到解决问题的路径
所以，我们重点是梳理的是“规划分析”部分的五个关键交付物“业务架构、集成架构、业务流程图、功能清单表、需求计划表”，来输出可行性报告。而设计实现方面的资料，我们在日常的工作中再来逐步积累。
02 五步完成产品规划
好了下面我们就能开始通过五个步骤如何进行产品调研与规划。
第一步：看数据找方向
第一步我们先要看数据，因为一个完整的系统功能至少上百，你不可能事无巨细的都去调研。所以我们要通过数据来确定哪些业务是重点
让你优秀的真相
大多数产品经理，如果不是领导要求、工作安排、绩效考核，很少有人会去看数据来改进自己的工作方向。
2.1.1、执行策略
1、关注的数据
不同行业关注的数据各有不同，但只要不是纯技术平台，大多数平台都关注“用户、交易、营收”方面的数据。
用户数据（必选）：知道你服务的对象是谁，为他们提供哪些产品和服务，重点服务的TOP客户是谁。 交易数据（必选）：知道公司做的是什么生意，用户的业务模式有哪些。 营收数据（可选）：了解公司的盈利来源。如果公司对此敏感不愿直接透露，可以尝试咨询大致的收入和成本结构，以及哪些业务利润较高、哪些业务成本较大。
2、关注的指标
我们应该关注哪些指标呢？为了明确调研方向，可以重点关注热点业务、增长业务、重点客户和痛点业务，这些领域更容易取得成果。
找热点业务：通过交易数据我们可以找交易量大、营收情况好的业务，这些自然是公司主营业务。 找增长业务：找最近一段时间突然增长的业务，看是什么业务带来的，是否可持续的增长。 找重点客户：找交易规模排名靠前的客户，这些公司的衣食父母。 找痛点业务：通过走访和查询历史工单，了解哪些业务客户投诉最多，领导最为关注的。解决这些问题也是非常容易出成绩的。
3、没数据咋办
安全不是理由
如果互联网公司在数据安全和隐私管理上有严格规定，你可以通过“BI报表和数据分析平台”获取所需数据。若只有严格规定却无法查看数据，则表明该公司在数据管理上存在不足，这时应向领导反馈并寻求解决。
找人进行咨询
如果传统软件公司缺乏业务数据，可以向领导或同事咨询客户、交易和营收情况。重点了解客户常用的功能、新开发的功能以及使用较少的功能。
2.1.2、协作对焦
数据主要与相关的产品经理、运营进行沟通和对焦，了解数据背后的业务是什么，为你进一步的调研找到方向。
第二步：扒系统的功能
下面就是我们喜闻乐见的扒系统环节了，其目的就是为“画架构和盘点产品”。
让你优秀的真相
大部分公司对于产品资产都是疏于管理的，特别是后台管理系统，并且公司大部分人都只懂自己负责的一块。你去整体梳理一遍就能赶超在公司工作3-5年的人掌握的信息量。
2.2.1、执行策略
1、为产品架构做准备
功能清单是为画“产品架构图”做准备的，这里就包括了终端应用、中台服务、基础服务，后端管理系统都要进行盘点。涉及看不到的中台和基础服务，通过技术团队获得架构设计资料。
2、对产品资产的盘点
定期梳理功能清单有助于盘点产品资产，因为产品在持续迭代中，功能会不断变化。这能帮助区分新旧功能，有利于产品的升级和优化。
对于功能清单的整理，移动端建议使用信息结构展示，而管理系统则推荐采用功能清单形式，以便跟踪和记录各模块和功能的用途。梳理清单的目的在于了解系统模块、功能用途，并对发现的问题提出建议。每个菜单项的具体介绍可后续逐步完善，不必一开始就全部写完。
2.2.2、协作对焦
功能梳理过程中需要把问题记录下来，找具体负责的产品经理和技术同事进行咨询和答疑，帮助自己加深对产品的理解。
第三步：理核心的流程
梳理流程是为了绘制“核心流程图”，帮助拆解公司业务，发现服务中的问题和断点，从而为产品优化指明方向和优先级。通过分析主要交易和重要商户的数据，可以更有效地进行这一过程。
让你优秀的真相
产品经理都是要独当一面的，这意味着你遇到问题会有很多专业的人可以咨询；同时产品管理也都是散装的，能够了解产品所有业务的核心流程只会是少骨干（也有可能没有）。
2.3.1、执行策略
1、业务服务流程
我们没必要事无巨细的把所有流程都去梳理，我们把排名靠前的业务按照“角色、流程、界面或接口等维度进行逐个场景的分析，熟悉产品的特点，发现业务的断点，并把你的疑问记录下来找专业的人进行咨询和解答。
2、客户服务流程
1）客户服务流程
我们要去梳理客户“注册、开户、登录、申请和使用产品”的完整生命旅程，发现客户在操作上有什么难点、痛点和点断。同时也可以分析多个客户和操作员之间的协作关系和结构。
如上图所示，每个子流程梳理出来后，就可以根据上下游交互关系梳理出每个场景的核心流程，然后再把核心流程整合在一起形成客户服务旅程。
这些梳理出来的流程不仅产品可以使用，也可以提供技术作为用例图和集成架构图设计的参考。
3、客户数据模型
客户模型能够告诉你公司服务那些客户，客户间的关系是什么样的，公司如何向客户提供产品。
梳理客户模型是有一定难度的，这个需要对客户的注册、登录、角色管理等流程进行全面的分析。你可以画比较有层次的客户关系模型，也可以画比较形象的角色模型，不管哪种形式把“客户、角色、产品”之间关系能描述清楚，能够与技术同事进行对焦和优化就可以了。
2.3.2、协作对焦
流程梳理过程中遇到的问题可以再次与对应的产品、技术确认细节，并且了解他们的解决问题的思路是什么，帮助自己加深对系统实现的理解，并且找到自己解决问题的方案。
第四步：画两张架构图
完成业务梳理后，由于细节繁多且零散，我们需要用架构图来概括和总结信息，以防止后续交流中因信息过多导致对方“大脑宕机”。
2.4.1、执行策略
1、两张架构图
产品架构图：是产品功能的结构化展示；他是是对功能清单中一级、二级功能的抽象和概述； 集成架构图：是产品功能之间的协作关系的动态展示；由于子流程较多，因此还需要按照业务场景和子模块梳理出核心流程，这样再画集成架构会比较容易一些； 相互关系映射：产品架构与集成架构之间能有相互的映射关系，这样架构的静态和动态关系就会更加清晰。
2、产品架构图
产品架构是对功能清单的结构化展示，结构上形式多样，一般有上下结构和左右结构两种形式；
1）上下结构：按照多横一竖的画法，多横代表了业务的上下游关系，一竖代表管理类支持系统。
2）左右结果：把对接的外部资源和内部管理系统放在两边，前后台服务放在中间；留出来的底部，摆放基础设施、技术平台、数据平台；
3、集成架构图
我们把所有核心流程进行抽象后就会形成一张集成架构图，他能展示模块之间的协作关系，让不管是否有产品和技术背景人都能进行很好的交流。
4、画不出来怎么办
可能有的产品同学在画架构图的时候会觉得特别难，画不出来。其实这种情况也很正常，你也可以分场景把核心服务流程画出来。
以支付系统为例，主要场景分为“交易服务流程、客户服务流程、结算服务流程”三大类场景；其中交易流程比较技术化，也可以使用原型交互流程来替代。
2.4.2、协作对焦
产品架构图一定要和技术进行沟通和对焦，避免出现产品架构“自说自话”与技术实现不符的情况；在对焦过程中产品和技术可以深入的沟通各自对系统改进的想法和意图，这样在后续的落地实现过程中会更加顺畅。
第五步：定策略出规划
完成调研和梳理后，根据收集到的问题和方案，你需要制定相应的策略并形成解决方案，最后向领导汇报并对齐意思路
2.5.1、执行策略
此时你在根据你收集到的建设方案和历史需求，排一个建设计划出来。内容可以按照短期、中期和长期来进行划分；短期处理紧急和能够公司带来收益的需求，中期处理你产品规划的需求，长期可以做一些探索性的需求。展现形式可以多种多样“需求计划表、甘特图”都可以只要能讲清楚就可以了。
2.5.2、协作对焦
最后将整个内容真理成建设方案向你的领导进行汇报并于其深入的沟通进一步意见和建议。
03 如何应对极限汇报
有了三图两表的积累，我们平时只要每周看下数据，更新下需求计划和功能清单就可以了。当需要进行“极限汇报”时，我们根据这些资料半天就能整理出一份思路清晰的规划材料了。
下面我们就来给大家介绍下如何写产品汇报方案。
3.1、背景介绍
这是需要根据每次汇报内容进行调整的，你先介绍下产品现在的情况如何，根据领导安排的工作目标需要做哪些方面的调整。
3.2、数据回顾
这里你根据汇报内容，更新最新的数据；通过数据回顾让领导和团队成员了解业务现状，并且知道你的方案是由哪些数据支撑的。
3.3、建设进展（产品架构）
使用分色法在产品架构上标注此次项目涉及哪些模块，应该改造哪些功能点。这样就能让领导和团队成员比较直观的看到整体的情况，也理解你想干的事情是否符合他们的想法。
3.4、建设方案（核心流程）
建设方案就是针对具体的改造内容进行进一步细化，此时将会用到你之前梳理的核心流程图继续采用分色法把方案进行详细的阐述，告知领导和团队成员你想怎么干。
3.5、后续计划（需求计划表）
最后列出你的需求计划，向领导要资源，向团队成员告知关键目标和关键节点。
怎么样，通过简单的五步，只要公司领导凭空编故事，再极限的操作也能应对自如，手到擒来。
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