做过打工人，也做过老板，他的经历可以给很多人勇气和力量。

以下是我们访谈的精华内容：

一、打不打工不重要，重要的是找到自己的竞争力。

刘思毅：

有很多人他可能天然就想打工。天然就知道自己不是创业那块料的，我不想兜底，我不想担风险，我就是个参谋。怎么办呢？

经纬：

很多这种答案。这种人吃不了肉，只能喝汤。

打工到最后还是回到那三个答案里面：要么当职业经理人，要么当一个小老板，要么可能相对低质量地生活着。

你不用考虑你是谁，也不用考虑你是什么样的人。你的答案就那三个，你总得选一个，你总得面对这三个答案。

第一种状态叫做体制内的演戏，分体制内的羹，第二种状态叫做自负盈亏，为结果负责，第三种就是 low 鸡。

我觉得大家没有真的想清楚——将来一定会面对那个答案，却还在用一些自我安慰的方法。比如说我好像不那么擅长，我好像没有什么机会。

我觉得我是当时知道我没有核心竞争力，所以我给自己定了一个人生KPI——我要花三年的时间，打造一个核心竞争力。

刘思毅：

所以你真的是活生生的素人，难怪你说你是个普通人，你太理智了。

经纬：

核心竞争力确实不是找到的，它是要一点点去塑造出来的。

我去日食记面试过一个 5,000 块钱的实习生岗位，但我没通过，他们没有要我。

那次给我很大一个感触。面试的时候我很装，我算是半个职业经纪人，我面试的时候，他问我，你填个简历吧，我直接说：有什么好填的？你直接问就行了。特别离谱，面试的时候他问我一些问题，我根本答不上来。

他问我最近什么菜会火？短视频用户喜欢看什么样的美食类短视频？居然这些问题我都答不上来。

5,000 块的实习生工作，我没和其他面试者比，但那一刻我真明白了，原来我没有核心竞争力。原来我如果离开了，除了公司给我培养的技能，我连 5,000 块的工作都找不到。

那次让我更加清楚地意识到，终极答案是什么样子的，我自己会成为什么样的人。

我觉得，核心竞争力如果没有，那就只能依赖一个系统。在这个系统里，你就只是它的一个环节或者玩具。无论在大生态还是小生态里，螺丝钉的角色不分大小，终究是螺丝钉。

在没有找到终极答案之前，可以靠这种方式去忽悠自己，但一旦终极答案来了，就不能再这样欺骗自己了。

我的终极答案大概是35岁，那时候是个转折点。

所以，我就暂时放下了美食这件事。

二、遇到红利，要勇敢捞钱。

刘思毅：

然后你回杭州了？

经纬：

对，我回杭州去了红人星球。我之前说过，最知名的IP就是薛辉。我在那家分公司，遇上了短视频的红利。

刘思毅：

那年短视频的红利有多火？

经纬：

反正就是随便一年赚个几千万，公司里的 IP 肯定能赚到不少。

刘思毅：

为什么你没赶上这波红利呢？

经纬：

我那时其实早就有入局，但我后来GG了。现在回头看，真觉得当时我还没抓住机会。我当时在抖音上也有做，虽然最终拿到了结果，私域也赚了1,000万左右，但和你们这些头部 IP 比起来，我自己也很清楚差距。

刘思毅：

你对抖音有什么看法？

经纬：

说实话，我对抖音无感。抖音没有让我赚到大钱，实际上抖音本来就没有让大多数人赚到大钱。薛辉那是超级头部IP，是百万级的，你当时就没到那个级别，凭什么赚大钱？

刘思毅：

那抖音上赚大钱的人都是谁？

经纬：

当时像李一舟，唐大兰，还有休斯，董十一这些人。他们能赚大钱，是因为他们做得早，内容好，赛道好，而且肯直播。

董十一在线下不是讲过吗？做得早大于一切。

当时是他们做的早，而不是我。

我那时候做的内容凭什么和休斯比？休斯是内容专家，短视频专家。

我觉得很多人忽视了像休斯和董十一这些人的能力。你得知道，他们能在那个时代里面杀出来，这很厉害。

你要知道，他们所处的那个时间节点，每天至少有10万个同行业的创作者在PK。

就做短视频培训的，估计有10万个人。如果能在那里面脱颖而出，肯定有两把刷子，大家低估了难度。你想张张嘴就能教别人做短视频？

其实竞争很大。当时的红利就是短视频卖课。

所以说，那个时代的红利并不是简单的闭眼睛火的，即使是在21年、22年，很多人也并没有“闭眼睛”就能火。而且，即便是21年或22年做的，也并不简单。

我一直认为，短视频其实很难，因为人的能力很难超越一个时代的背景。

现在回头看，好像当时不难，但其实当时大家的水平差不多，很难超越。某种意义上，那些成功的人，都是在那个时间线中最强的人。

刘思毅：

你觉得短视频操盘手的概念成立吗？

经纬：

这个概念最早是参哥提出来的，他确实是开创了这个概念。其实其他地方并没有那么强调这个词。

参哥为什么要强调短视频操盘手这个概念？如果他不提，大家就不会看到项目操盘的价值。

他说：“一个项目0到1，操盘手更重要。” 这个说法，是服务于他的产品和全网公信力的。他给那些没什么能力的编导或者运营人员，增加了一个身份的认同。如果你只是说自己是一个小运营，听起来就不那么有分量。

所以，操盘手就变成了一个黄金岗位，覆盖了很多之前互联网中没有力度的岗位，比如运营岗、销售岗、产品岗。

那回过头来看，真正的操盘手应该负责什么？

比如 IP 公司的CEO，核心工作就是公司管理和战略，IP 就安心去做流量，拍视频，做直播，进行产品搭建、打法设计、迭代。而公司的组织管理工作应该是CEO来做的。

但你知道，IP公司的CEO往往没有那么多时间去做所有的事，大部分工作还是由其他人承担。就像刘思毅，你作为CEO，当然会有一些重要的战略部分由你来把控。

刘思毅：

那么操盘手的发展路径是什么？你怎么看这个成长路径？

我一直以来都面临着客户、会员爸爸的一个大困惑：如果他们是操盘手，又觉得自己没有IP的生命力、表达力，或者做直播的笃定感，那他们如何像IP一样赚大钱？

经纬：

绝大多数的操盘手被参哥画的那个梦拉高了预期，我觉得年入100万就已经算是非常好的成绩了。

无论是IP还是操盘手，IP可能会稍微低一点。如果操盘手能做到年入100万，那真是很不错了。但大家似乎的期待都不止于此，想要像IP一样赚更多钱。

所以首先，大家的期待就有点过高。这个问题其实很简单。

我在创业第二年的时候，我和团队花了大约两个月的时间，调研了之前做美团代运营、大众点评代运营以及淘宝电商代运营这些公司，包括咨询公司和培训公司，看看他们的最终结果是什么样的。

你所在的这个行业，你的前辈们已经给出了答案，你只需要看看那些美团、大众点评、电商代运营的公司，看看他们今天变成了什么样子，收入怎么样，职业轨迹是什么样子的，你就能知道你的未来轨迹。

其实人生的路径并没有很复杂。这些人通常有几个轨迹：

1. 做得早，赚一波快钱，然后用这些钱转型进入实体行业。

2.成为一家有实力的项目制咨询公司，用咨询公司走下去。

3.打造成IP，在私域里拥有2,000到3,000个铁粉，通过这群人赚钱。

所以年轻的操盘手，第一点就是不要想太多，客观上，他们应该比IP赚得少。你先回答这个问题，是不是？

刘思毅：

当然，操盘手应该比IP赚得少。你就懂点流量方法而已，凭什么赚得多呢？你没有产业、没有产品，凭什么赚钱？

如果这个时代不能成为IP，那该怎么办呢？他们会很绝望，你得给他们一些抓手。

经纬：

我有个武汉的朋友做得不错，他就不是IP，他专门跟同城的一些老板做对赌。就是我老板给我30万，我给你保底，你一定能赚30万的利润，超过的部分和我四六分。

他通过这种方式，能接到非常好的项目。因为老板有了兜底，决策成本低了，觉得稳赚不赔。他去年赚了1000万，到手。

这就说明了，操盘手的能力就是能有足够多的能力和勇气去跟老板做对赌，关键是你有金刚钻。

这也就说明了，你得有站在别人基本盘上，帮别人做CEO的能力，为结果负责。

刘思毅：

所以说，操盘手本身是帮别人做流量的，最大的产品应该是为别人做流量赋能。然而，大多数人都在想通过服务费来赚钱，这就很难了。如果是靠服务费赚钱，考验的是操盘手的影响力和公信力，这就变成了IP的逻辑。

如果你真的是一个靠业务能力吃饭的家伙，又没有公信力和影响力，那你得想想你的产品是否能变成一个对赌型产品，或者是一个兜底型的产品。这样你也能赚到更大的价值。

但今天很多人都两头没着，很多老板的项目都很难变现。操盘手只好接这些项目，只能收服务费了。

三、如果创业活不下去，就不应该创业。

经纬：

很多人被当前的困境困住了，出不来了。

很多操盘手的思维路径是这样的：我现在有了一家公司，公司里有很多人，我必须给他们开工资，所以我不得不接一些很垃圾的项目。接了这些垃圾项目做不好，我就只好降低价格接更多的项目，最终形成死循环。

你为什么不能跳出来，把公司的人全开了，直接去做更好的项目，重新开始呢？

如果一开始走的那条路就是死路，为什么要一直在那儿打转呢？

很多人跳不出来，是因为他们陷入了一个错误的思维，基于过去的沉没成本一直在死磕。

刘思毅：

代运营这个业务本身没问题，只是现在市场的信任度下降了。消费者不再相信这些代运营的从业者。ToB 的消费者，尤其是决策端的老板，他已经不相信了。

经纬：

产品本身没问题，只是破船舍不得放。我现在不做代运营了，只做对赌。我不做陪跑了，陪跑是服务费驱动，对赌是业务合营驱动。

以上。