HR总监薪资上调，销售总监表示不满
HR总监工资上调,销售总监不接受
如何让公司的薪酬方案更具激励性
岗位评估的结果出人意料，HR总监岗位的工资为11800元，销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受，因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元；而销售总监兆强的工资为13500元。并且，对于HR总监王立8100元的工资，销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果，销售部门完全不接受，其他部门经理也不同程度上表示出不满意，面对这种局面，负责此次薪酬方案制定的常务副总陈贺有些不知所措。
为什么结果是这样？问题到底出在哪里？
陈总分析：此次评估工具用的是著名的“要素计点法”，主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司，而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员......既然如此，那么，这个评估结果就应该是合理的，可是，他们为什么又如此反对呢？......陈总痛苦地寻找答案：到底该如何应对这种局面？
陈总明白，人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益，HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面，因此工作难度大、劳动强度高；另外，人力资源管理承载着企业的战略，贯穿于公司的全部业务活动之中，HR总监对企业的作用应该很大，所以，对于HR总监岗位的工资为11800元，陈总认为是完全合理的。
可是，如何应对来自各个部门的压力？如何确定现任总监的工资呢？经过深思熟虑，陈总决定：1、根据岗位评价结果，保持HR总监岗位的工资11800元，销售总监岗位的工资为13900元不变。2、现任HR总监王立的工资定位9100元；现任销售总监兆强的工资为13500元。
对于这个决定，陈总解释道：
1、HR总监岗位工资11800元，说的是这样一个岗位的工资标准是11800元，它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念，通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题，两者之间有些差距，所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样，作为销售总监，不仅仅是自己销售产品，而且还应该是一个管理者，在这方面兆强存在较大的不足。所以，兆强同销售总监的“人——岗位”匹配度也有较大差距。
2、通过分析两位总监和岗位之间的匹配度，王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。
3、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可，考虑到多数人的接受程度，所以，将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平——9100元；这一工资水平已经高过王立以前的工资，为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等；
4、而兆强的销售能力很强，在公司的威望较高，所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元；这个工资同以前的工资水平相同，并且，公司还设立了销售超额奖金。
这个工资方案有激励性吗？对于陈总的解释，您认同吗？
A首先:<“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员>那么有异议应该在方案形成前就已经得到解决,而不是方案公布了之后再得到反馈意见(一般HR总监和销售总监应该是公司管理层也是企业高层管理人员)
其次:公司在考虑薪酬时应该考虑公司现在职人员的能力状况,从而考虑到岗位工资的浮动范围,不过一般企业岗位工资是固定,体现能力\资历\学历甚至经验的工资由其他工资类别决定.所以在岗位工资确定浮动工资不是很好的选择.
其三:两人在人-岗匹配度上的差距具体是怎样的,这种差距是重要的还是次要的,如果只是考虑威望之类就确定王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元,HR总监又会有不满足,等于又出现新的问题.
其四:制度是严肃的,<为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等>这种做法不可取,严重点只是陈总在收买人心.
其五:工资体现的内部公平性因为这样就没有了.
B
一个公司现实的人力资源部门工作职责与状况和理想化的是有差距的,象什么"战略"\决策啊,有多少公司的人力资源能参与进去?从文中的描述来看,感觉评估结果是偏高了,岗位评估讲究的是根据现实状况而不是期待状况来吧~
副总有点和稀泥哦:)
"由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可",这个人力资源经理还需要继续努力啊!
C这样做无异于是降低人力资源管理在企业中的作用,国外人力资源总监高于其他部门总监的工资是很正常的现象,要明白我们评价的是岗位而不是评价某个人
D我们说薪酬应考虑四个要素：市场价格、岗位价值、资质、业绩。同意陈总的意见，岗位价值评估的薪资是基于岗位而不是基于人，而作为高端岗位薪资等级跨度较大，这也是可以理解及接受的；但感觉这个案例的关键点不在于这里，而是为什么对于HR总监薪资的不满基本上是来源于销售部门，而其它部门又是如何得知HR总监实收薪资的呢？另外就是，岗位评估算出来的是岗位价值，分级定薪后才跟薪资挂钩的，换句话来说，做完整套薪酬体系后出来的应该是一个区间而不是一个固定值，这个工作应该是之前可以完成的，为什么要等待销售部门出现异议后才去做这种亡羊补牢的工作呢？而且这摆明是迫于销售部门压力而这样做，置大家公议结果于何处？那是不是告诉销售部门，以后对于其它部门总监薪资不满，都可以这样做呢？HR总监威信何在？公司威信何在？
E方案务实，可实施，但思路有问题，确定岗位基准就不能乱动，这是对的，然后按宽带薪酬理念进行个人评测、定位，而不是为了安排不平而寻找平衡，对外宣布必须强硬而坚决，导向才能明确而不会越来越含糊，可以组织一场针对HED的内部竞聘，谁不服过来啊，择优者上
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