为什么企业数字化转型越做越离谱
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数字化转型需要的是明确的目标，根据企业实际情况而做的长期的规划，脚踏实地的实施，而非以短期利益为目的，以自我感觉为起点，没有任何保障措施的打乱仗。
数字化转型是什么？数字化与信息化到底有什么区别？
这是当前大部分传统企业领导始终解不开的谜。
所以搞不懂数字化转型的本质，数字化越做越离谱。
为什么这么说？
我是一个在甲方企业十几年的IT老兵，以前做信息化，现在做所谓的数字化，如果有人问我信息化与数字化的区别是什么？我的回答就是：
字面上的区别！
就如以前做信息化时都在喊“信息化是一把手工程”一样，在大部分传统企业中，这就是一句口号而已，一把手口头支持，但真正参与进来的没几个；也造就了IT部门唱独角戏的尴尬局面，而这种局面并没有随着数字化转型概念的提出而改变，因为领导还是那个领导，管理还是传统的管理，唯一改变的就是在PPT中把“信息化”改成了“数字化”，玩个概念而已。
很多企业领导初次接触数字化转型这个概念，立马热血沸腾，振臂高呼“我们要在一年时间内实现企业数字化转型”，“我们要在一年内实现大数据管理”“我们要在三年内实现数智化”这在我看来纯粹就是瞎搞。
企业连最基础的信息化建设都没有，还搞数字化转型？这不是瞎搞吗？
比如企业数字化转型都看华为，很多企业领导也羡慕华为的数字化做的如何如何，但华为成功的背后有谁真正了解？烧了多少钱，走了多少弯路，做了多少管理转型，有哪个企业领导认真研究过？
当前大部分传统企业中一个连服务器是啥都不知道，一个连软件都没用过的领导，还谈什么短时间实现数字化转型。
一个连基础数据上报收集都困难，数据标准都没有的企业还谈什么大数据？日常管理报表分析能力都没有，还想实现AI数智化，这不是白日做梦瞎搞吗!
当前高度不确定的条件下，很多企业也在思想意识上开始重视数字化，而这种所谓的“重视”可能只是某些管理层为绩效难以实现找的一个借口，因为我们前期未重视数字化建设，导致管理漏洞，而管理漏洞导致我们的经营绩效很差，我们必须实行数字化来提升管理，来杜绝漏洞。
其实，管理是管理，数字化是数字化，不要将管理的问题让数字化来背，给予数字化过多的期望，以前信息化换个马甲变成现在的数字化就具有妙手回春的能力了吗？
非也！
事实是数字化不是拯救企业于水火的良药，也不是屠龙宝刀！
企业如果只是单纯的提升技术，买套数字化软件，而管理上不做转型改变，组织文化不升级，那只能是数字化系统建设而非数字化转型，用以前的管理模式来进行数字化建设，也只是“旧瓶装新酒”，为了数字化而数字化，最后转型未成功，都是软件的错，技术背了管理的锅。
在当前大部分企业做数字化转型往往存在极大的片面性，一厢情愿性，走入了技术的极端，即认为做数字化转型就是买软件，想当然的认为买了软件就马上可以实现降本增效，而残酷的结果让企业领导从期望的高峰跌入失望的深渊。
有的企业看似大张旗鼓的做数字化，搞的风风火火，结果呢？都是在做伪数字化！
伪数字化，就是为了数字化而数字化，追概念时髦，赶理念潮流，拼花里胡哨的概念，活在PPT里的数字化。
我认为伪数字化有以下行为特征：
1.为补贴而来，为奖励而去
这是最典型的伪数字化，企业做数字化建设的目的不是为了赋能业务，提升企业核心竞争力，而是为了得到政府的奖励补贴。
例如某些企业领导在数字化建设上抠抠索索，却在某些有补贴奖励的项目上不假思索的搞投入，因为有钱赚，比如做两化融合；按考评要求买几套系统，再做一些数据，奖励补贴到手后，软件也就弃之不用，这既是伪数字化行为，又是扯淡的数字化。
所以数字化转型初心不对，信息部门再努力，也无法体现数字化的价值。为奖励、补贴而生的软件系统注定没有灵魂，为奖励补贴而做的数字化建设，注定没有生命，称为“僵尸数字化”。
2.为了数字化而数字化
这种数字化属于“面子工程数字化”，一些企业领导为了响应号召，赶时髦，追流行，体现政绩，搞所谓的大中台、大数据战略，然后乙方大厂迎合需要在方案PPT里将各种概念吹上天，然后就是各种软件平台开发，搞一堆不切合实际的“大平台”、“大中台”、“大数据”，搞几块大屏幕，配以各种花花绿绿的报表，美其名曰“AI智能驾驶舱”，号称实现了数据智能，其实基层连最基础的数字协同都未实现，各种数据都是残缺不堪，数据的及时性、完整性都无法保障，这种所谓的“数字战略产品”成果纯属自欺欺人，毫无价值！
企业数字化转型还是要接地气，以实用为目的，系统建设要有可落地性，不能盲从，不能脱离基础而贪大求全，没有基础支撑的数字化注定是“PPT数字化”，注定活在理论方案里，称为“躯壳数字化”。
3.没有融合力的数字化
众所周知，真正的数字化转型需要的是技术与业务的融合，而当前大部分企业做数字化，都是孤岛式数字化，具体表现为：
1.1. 业务部门脱离信息部门，自行引进各种数字化系统；
1.2. 信息部门进行数字化建设业务部门不参与或参与度低；
技术与业务本就属于两个不同的领域，但两者之间各有优势，数字化转型需要的就是两者之间强强联合，用最优的技术融合最优的业务运营，实现企业管理升级，数字化转型的本质也是协同、共生，需要的就是二者之间的融合力。
但孤岛数字化建设不仅实现了系统孤岛、数据孤岛，也同时加剧了管理孤岛的产生，没有融合力的数字化是残缺的不完整的数字化，注定不会成功的数字化。
4.没有保障力的数字化
如同行军打仗一样，数字化除了规划，更需要各种保障。这种保障包括：
共识保障：唯有达成数字化转型全面共识，方可目标一致；
组织保障：一把手、分管领导、CIO所组成的战略、运营、技术所融合“铁三角”组织；
资金保障：持续不断的资金投入；
制度保障：顺利推进的各种制度约束；
技术保障：满足转型需要的各种技术；
人才保障：专业技术、专业业务融合人才团队；
文化保障：全新的数字文化贯穿企业经营、转型全过程；
没有任何保障的数字化转型之路注定走不动，走不远！
但很离谱的是现实是很多企业明知是“伪”，但仍乐此不疲，企业领导喜欢用市面上最牛叉的技术、最新的平台、与一流互联网大厂接轨，以此来凸显其行业数字化地位，仿佛不创造几个新概念，就无法提现其数字化能力，但其公司数字化能力果真如PPT宣讲的如此吗？企业的数字化能力只有企业自己清楚。
综上所述，数字化转型需要的是明确的目标，根据企业实际情况而做的长期的规划，脚踏实地的实施，而非以短期利益为目的，以自我感觉为起点，没有任何保障措施的打乱仗，需要的是企业的长期主义，技术+业务的融合能力，强有力的措施推动，要杜绝数“花瓶数字化”、“面子工程数据屏”的伪数字化，否则数字化转型规模越大、投入越大就越离谱。
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