CIO与CMO — 到底是普通同事还是亲密盟友？

原创 2023-07-02 09:03:56 · IBM · Carolyn Heller

我们发现，CMO和CIO之间需要更好的协作。这是对营销和信息技术(IT)领域所发生的剧烈变化的明确响应。数字革命已经彻底改变了客户和企业之间的力量平衡，客户成为二者关系的主导。同样，数字技术推动了IT

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们发现，CMO和CIO之间需要更好的协作。这是对营销和信息技术(IT)领域所发生的剧烈变化的明确响应。数字革命已经彻底改变了客户和企业之间的力量平衡，客户成为二者关系的主导。同样，数字技术推动了IT的变革，而类似的转型在营销领域也正在发生。

尽管营销部门一直负责了解客户，但现在，营销人员必须将客户视为个体，并响应每个个体的需求。为此，他们必须能够管理海量的非结构化数据，通过分析这些数据获得可预测的洞察力(不仅仅是历史信息的分析)。为了在每个接触点与每个客户有效地联系，营销人员需要通过交流系统从与客户的每次交互中获得最大价值。此外，他们需要在每次接触中融入企业文化与品牌因素，从而创造出能够传达统一品牌承诺的真正体验。技术可以帮助企业实现这种前所未有的转型。

事实上，营销和IT部门都面临着以客户为推动力的变革和挑战。通过比较不难发现，CMO和CIO的核心和志向惊人地相似。鉴于企业对转型的迫切需求，企业每个职能部门都在经历巨大变革，协同运作带来的好处显而易见。随着营销部门越来越依赖客户交流技术解决方案，而且IT部门的权限不断延伸，甚至已经深入企业营销的前端，这两个职能部门都在经历深层的转变，不断寻找解决方案。尽管拥有共同的志向，他们所采取的举措常常并不能像人们期望的那样协同一致。

深入探究CMO和CIO的动态关系的想法来自于在这两份CxO研究报告发表后我们经常收到的两个问题：CMO和CIO如何相互合作，实现共同的利益和企业的成功？如果现在不这样做，他们又能怎么做？这些问题的提出表明这些高管的相互关系有可能变得紧张。在每次调研访谈时，我们自己也听出了这种紧张感。

CMO和CIO都有过这样的经历：有的人担心他们难以获得所需的支持，有的人则急于出示有说服力的成功合作与协作的实例。

我们相信，营销和IT部门正在经历的基础转型为CMO和CIO结成密切的盟友提供了良好的土壤，使他们能够联手支持企业目标的实现。数字技术的广泛使用、向社交业务的转变、利用海量非结构化数据完成关键任务、将客户视为个体 — 这些都意味着新的机遇，促使CMO和CIO超越简单的熟人关系，结为真正的盟友。

变革、变革

更多变革

在过去五年中，营销和IT职能经历了巨大的变革，任何人对这一点都不会感到意外。技术作为一个推动力量，彻底改变了企业(实际上包括整个社会)思考、运行和创新的方式。同时，营销领域不断扩展，超越了传统的产品/服务推销，将客户关系的管理、品牌和企业基本特征的管理等纳入其范畴。

由于这些职能的演变，CMO和CIO作为企业领导者，已经从高管层中的支持角色转变为战略角色。他们面临着同样的压力，他们对企业的成功运行，品牌管理，在充满变革和不确定性的市场中持续繁荣发展起着至关重要的作用。我们的分析指出，CMO和CIO的总体指令在性质上类似，即使这些指令的表达方式有所区别(见图1)。每个角色都需要做更多工作，承担责任并且适应变革。

此外，CMO和CIO对于“预计未来五年内复杂性将提高”以及“是否准备好应对复杂性”这两个提问的判断表现出高度一致(见图2)。绝大多数受访者认为，他们将在近期经历前所未有的变革与复杂性，而只有大约一半的受访者坚信他们可以成功地应对相关的挑战。

由于当前的业务形势波动无常，影响企业与客户关系的技术也在不断变化，企业高管们对未来的不确定性是可以理解的。CMO和CIO在准确预测未来，制定战略响应措施，以及执行和提供价值方面面临着巨大的压力。CMO和CIO需要互相依赖才能实现共同的目标，而不是分别在企业文化或组织障碍所造成的孤岛中恪尽职守。

协同一致

现实还是幻想？

通过纵向比较CMO和CIO对许多问题的回答(我们在调研中向所有CxO提出的相同问题)，他们关于技术、业务和创新的答案非常相似。

首先，过去九年我们对CxO提出的首要问题是，请他们对影响其企业的各种外部因素进行排序。在2011年，CMO和CIO的排序意外地一致 — 这与前几次CxO调研的比较结果大不相同(见图3)。

CMO和CIO非常了解并且特别关注外部市场因素，认为这些因素对其企业有最重要的影响。CMO将技术因素排在第二位，CIO将其排在法规问题之后的第三位，而二者同样看重宏观经济因素的影响力。CMO更关注人员技能；对CIO来说，全球化是更加重要的问题。尽管顺序稍有区别，但这些惊人的相似性说明，CMO和CIO对业务环境的感知是互为补充的。

另外还有数据证明，CMO和CIO一致同意“技术是影响企业未来成功的重要因素”。CIO们持此观点不足为怪，有意思的是，CMO也强烈同意这个观点：93%的CMO认为，“技术对于企业未来的成功至关重要”(见图4)。虽然这一问题只是众多衡量指标之一，却足以说明，CMO已经认识到技术在营销领域和其他业务中扮演着核心角色。

在被问及企业在多大程度上协作开展创新时，CMO和CIO的答案同样非常相似(见图5)。超过一半的受访者认为，他们的企业广泛地协作，三分之一的受访者称，他们进行了某些协作，仅14%表示他们根本没有进行协作。

通过对这些答案的分析，我们发现，CMO和CIO对于他们需要实现什么目标的看法一致。他们同意市场因素的影响、技术的重要性、协作的需求以及他们面临的潜在复杂性。总体来讲，这些结果说明，从战略角度来说，CMO和CIO对其业务的基本看法相同。然而，对于他们需要做什么，以及谁能给他们提供最好的帮助，他们的看法则存在差异。

2011年IBM CMO调研中得出三项CMO的关键任务— 向客户提供价值，推动长期关系，获取价值并衡量成效。我们以此视角切入，深入探讨CMO和CIO如何共同实现目标，以及从CMO/CIO的成功配合中可以学习到哪些最佳实践。

处理

数据

IBM对CMO的调研发现，最有效的CMO注重了解每个消费者个体，而非整个市场。他们挖掘新的数字信息来源，并且使用客户分析技术将数据转换为洞察力，企业据此采取行动。然而，对CMO调研结果的分析表明，只有少数的CMO充分发挥了数字渠道的全部能力(见图6)。

尽管近四分之三的CMO使用客户分析工具挖掘数据，但仅有不到50%的受访者追踪并了解与个体最相关的数据源(例如博客追踪、第三方评论和客户评论)。部分原因是营销部门通常使用的工具、流程和指标并不是为了获取和评估社交平台产生的非结构化数据而设计的。然而，这些非结构化数据源展示出客户的个性化需求，还提供了丰富的客户情感信息。这些从上下文中提炼出来的数据能够帮助企业更准确地预测需求模式，确定潜在的品牌风险，并且收集新的想法，以改进现有产品和服务，甚至创造新的产品或服务。

由于现有数据量巨大，加之在线数据仍在日益增长，数据爆炸成为最令CMO焦头烂额的因素(见图7)。

71%的受访者认为他们没有准备好应对这一局面。社交媒体紧随其后，比例为68%，渠道和设备选择的增多占65%。有趣的是，排名最前的三大因素都是基于技术的。

上述因素也是CIO们最为关注的。他们已经推出管理数据爆炸并获取价值的重要举措。IT不仅有能力提供帮助，而且在制定和实施营销部门需要的技术解决方案方面扮演着核心角色。

例如，79%的CIO表示，他们在未来五年内的首要任务是在战略层面使用数据为企业获取洞察力和智能(见图8)。这一目标与CMO对于整合洞察力的关注相符，即69%的受访者表示，整合洞察力是他们与数据相关的首要目标。

IBM CMO调研指出的三项任务 — 向客户提供价值，推动长期关系，获取价值并衡量成效 — 为了解CMO和CIO共同实现其目标提供了洞察力。

此外，CIO的议事日程包括增强客户亲密度、增强员工技能、实现内部协作、管理风险并且探索收入模式的转变，所有这些都与CMO的首要目标直接相关。很明显，CMO和CIO已经接到业务部门的指令，要求他们提高企业的绩效和竞争力，这为他们携手共进提供了强大的激励。

社交媒体

差距

通过考察CMO和CIO关注的技术领域得知，CIO为提高企业竞争力而开展的项目与CMO要求营销部门更多使用技术的计划密切相关。但是，其中存在一个巨大的脱节 — 社交媒体(见图9)。

绝大多数CMO(82%)表示，他们加大技术应用的计划主要依靠社交媒体，客户分析和移动应用紧随其后(所占的比例仅低一两个百分点)。然而，少得多的CIO(仅55%)将社交媒体作为首要任务，他们将社交媒体排在分析、移动性、云计算、风险管理和合规之后。

这并不是说CIO未认识到社交媒体对业务的巨大影响。相反，由于社交媒体目前被大多数企业用作外部客户交流渠道，因此，对这些举措的责任一般由营销部门内部担负，而非IT部门。

此外，由于设计软件供应商、数字机构和云技术的激增，有些营销部门领导人自主推出社交解决方案，而没有依赖IT部门来推动计划的实施。同时，许多CIO似乎在等待观望 — 企业究竟要用“社交”做什么？在这个方面，CIO应考虑更主动的方法，及早参与社交行动，帮助规划哪些是可以实现的，而不是等着接管可能无法在企业内持续运行的解决方案。

营销部门将社交媒体作为品牌延伸以及与他们希望接触的客户交流的制胜法宝。但是，随着社交媒体演变为以外部和内部协作为目标的社交业务，这些应用在技术上更加复杂。随着数据和隐私问题日益复杂，CIO也应参与制订社交战略，并且应从最初就与CMO合作。

营销部门需要具备利用社交和数字机遇为客户和企业带来价值的洞察力。反过来，CIO需要向营销团队提供技术知识，并推动创新的、创造性的解决方案，避免执行风险，保持整个企业的IT顺利运作。

关于如何向客户提供价值的建议：

——确保营销和IT部门协同运行，以确定并实施新的社交/数字渠道战略；

——评估并扩展基础架构、工具、流程和技能组合，从社交媒体和其他数字渠道中获得非结构化数据；

——持续评估和修订客户隐私与数据安全流程和政策，并且牢记，隐私和安全是每个人的工作。

CMO和CIO的对话提示：

——我们如何加强使用社交媒体与客户进行交流，并且最大程度减少潜在的品牌风险？

——我们如何获取非结构化数据，不仅用于了解我们的客户，而且用于预测客户需要什么？

——我们如何对团队进行交叉培训，使数字和社交技能嵌入到企业文化中？

——我们是否制订、传达并且定期评估了隐私和安全政策，使我们的客户确信他们能够与我们分享个人信息？

获取价值并

衡量成效

CMO调研中得出的第三项任务 — 获取价值并衡量成效 — 反映出一段时间以来，CIO们在努力控制成本，降低费用，甚至消除不必要的IT支出。CIO为此付出努力的同时还要积极响应业务需求。另一方面，CMO一度没有被要求提供其投资回报的财务证明。

但这样的时代已经过去。

由于当前的经济不确定性和赢利压力，CMO对于营销支出要承担越来越多的责任。过去，指出广告印象、品牌认知或者网站流量已经足够，但现在，CMO需要对营销支出如何帮助企业实现目标提供可量化的证据。

在访谈中，63%的CMO表示，营销投资回报是他们在未来五年内衡量成功的主要方式，而只有44%的受访者认为他们做好了应对准备。这主要是因为CMO在衡量数字媒体影响收入的效率时缺乏所需的工具和方法。想找到可行的解决方案，CMO 应当与CIO共同探索各种选项。超过50%的CIO称，他们注重大量指标和分析技术，从产品和服务获利率分析到收入模式变革的探索(见图12)。

这种做法已经被采用。CIO的IT团队可以利用他们在数据分析方面的经验帮助CMO向业务部门报告重要指标。然而，报告只是一个方面。通过追踪所有渠道中各项活动的效率，营销部门可以发现哪些举措有效果，而哪些没有。然后，他们可以就向何处投资以及撤销哪些方面的投资做出明智的决策。

LEGO集团的营销和IT部门采用一套综合的流程、工具和系统化思维来确保整个企业内的活动和宣传效率(参见案例研究：“LEGO：共同计划与分析”)。CMO和CIO决定企业的战略方向，然后与产品销售地区的主管共同实施此战略。这种分布式方法帮助企业最高层掌管战略的优先排序，同时为各项活动的本地化提供适当的自由度。各项指标对于如何以最佳方式制订未来举措至关重要，尤其是在需要考虑多个地点的时候。

案例研究

LEGO: 共同计划与分析

LEGO公司是一个通过协作整合企业各个部分的例子。

LEGO总部位于丹麦比隆市，是世界第三大玩具材料制造商。公司产品是标志性的LEGO拼插块。LEGO集团的玩具、体验和教学材料售往130个国家。LEGO企业管理由设定议事日程并运行整个组织的高级主管组成。Henrik Amsinck(高级副总裁兼CIO)和Per Hjuler(高级副总裁兼CMO)是管理委员会的成员，他们与各自的团队合作，确保营销和IT在企业全套流程中都密切整合。

每年，两个职能部门密切合作，共同完成对所有与营销相关的项目的深入分析，并确定优先级和计划，然后与整个业务的需求合并，共同创建一个整体业务视图。

许多项目(一旦经过批准)都将指定两名经理 — IT和营销各一名 — 他们互相配合，共同监控项目进度，并支持变革管理。最近，这种方法用在了全球客户计划系统的开发与实施中，其中包括客户计划、交易促销监控、活动追踪与整体指标。这类系统与数据使营销和IT部门能够监控与每项举措相关的活动，将计划与实际结果对比，并确定每项活动的成功率。然后，这些数据被用作制订未来举措和计划的基础信息。Per和Henrik都同意，借助来自营销和IT部门的洞察促进相互协作、了解整体形势，是LEGO成功的关键。

关于如何获取价值并衡量成效的建议：

——有目的地合作，共同开发用于分析的、可量化的方法，以确定营销投资回报；

——设定必需的技能和系统，以便收集/汇总/管理营销部门需要的数据，并将之转化为投资回报数据；

——采取行动，确保支持IT和营销业务的合适人员到位：

—提供内部培训，团队交叉委任

—引入混合角色，如营销技术员

—与外部公司合作

对CMO与CIO的对话提示：

——在选择适当的营销投资回报衡量方法时，我们如何获得高管的支持和认可？它对企业当前的系统和数据有何意义？

——我们如何实施 “系统参与”的方法才能使营销和IT携手共进，互相支持并为企业提供支持？

——我们是否为交叉培训/再培训团队的技能做了足够的工作，使他们做好准备应对数字革命带来的巨大变革？

从熟人

变为盟友

在这些调研中，通过对超过4,900位CMO和CIO的访谈而得到的联合洞察指出，这两个角色有许多机会互相合作，带领关键举措的执行。我们的分析表明，他们的目标和期望可以更加密切地协调，合作要比单独行动的效果更好。希望更有效协作的CMO和CIO可以从一个简单的问题开始：我们如何密切合作才能有效地实现企业的转型？

根据IBM CMO和CIO调研的结果以及与全球企业CMO和CIO的持续交流，IBM对营销的未来提出了进一步的看法。要想在当前的新世界中获胜，营销部门需要：

——利用数据了解客户，并做出响应；

——创建一个参与体系，在每个接触点预测并向客户提供最大的价值；

——重新设计文化与品牌，使二者真正成为一体。

如果CMO与CIO没有结为真正的盟友，很难想像其中任何一方的目标能够实现。成功的CMO/CIO关系的最主要特征是，他们坚守互相协作的承诺，不但追求自身利益，更要实现共同目标。需要指出的是，我们采访的CMO和CIO并没有将协作看作是简单的信息交换。每一对都勇担责任，为着共同的目标齐心协力大干快上。每一对都认为，如果没有这种协作，他们无法有效地开展工作。作为领导者，他们建立并且负责团队必须的协作文化，而且各自的机构都会遵从这种文化。

当前的CMO认识到，他们利用新技术和数据洞察力的能力将成为企业的一笔财富。同样，CIO深知，企业对优秀的技术设计和执行的依赖更加严重。CMO和CIO都处于历史的转折点，他们比以往任何时候都需要互相配合。

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