一个人的数字化

原创 2023-07-04 13:21:16 · 湘江数评 · 老杨

数字化转型不仅需要企业领导意识的觉醒，更需要组织能力的加持，但当前在大部分传统企业，尤其是中小企业不仅数字化技术能力弱且组织能力堪忧，例如部分企业甚至没有独立的信息部门，或者连专业的数字化人员都没有，

数字化转型不仅需要企业领导意识的觉醒，更需要组织能力的加持，但当前在大部分传统企业，尤其是中小企业不仅数字化技术能力弱且组织能力堪忧，例如部分企业甚至没有独立的信息部门，或者连专业的数字化人员都没有，即使有也是冠以IT部或者网管之名，寄于行政或者其他部门篱下，即使有转型的能力却也受困于组织之内，难有所作为。

在部分的传统企业中，虽然大部分的企业领导有了数字化转型的意识，数字化建设的工作虽然被提上了日程，但迟迟难以落地，即使在初期进行了相关建设工作，但收效并不明显，企业领导也并没有通过数字化得到预期的管理效果，为什么？原因很多，在这里不做过多的描述，今天只谈一个最基础、最根本的问题，那就是数字化组织的问题，在当前部分传统其中“一个人的数字化”现象十分普遍，具体表现为：

企业无专业的独立的信息部门；这种现象在大部分的中小企业中十分普遍，仅一个称之为网管或者IT管理员的来进行基础的IT保障工作。

众所周知，IT并不等于数字化，但很多企业都是用IT的思维与模式来做数字化，在相关领导的认知中认为做数字化就是买买买，买硬件、买软件、买平台等等，所以领导也就想当然的认为数字化的工作做不好也就是IT人员的责任，殊不知数字化转型对企业来说是一个重大的考验，在转型过程中考验的是企业的协同能力、融合能力、技术能力、组织能力，最重要的又是对领导能力、运营能力的考验，可惜的是大部分的企业对以上这些数字化转型的本质看不懂、看不透，将以上这些考验全部想当然的强加给了IT或者信息部门，本末倒置了，所以也导致了企业数字化一直在建设从未有突破。

数字化建设首先考验的是企业的组织能力，例如是否有专业的数字化人才及团队，但可惜的是大部分的传统企业特别是传统企业都是“一个人的数字化”、一个人在单打独斗，这样做的后果就是：

1）工作内容决定了其能力、而能力又决定了对数字化认知高度：

大部分企业IT人员所做的工作就是修电脑、搞运维，做最基础的数字化保障工作，其工作的内容及场景决定了IT人员的能力及对数字化的认知，而数字化转型建设确是一个复杂的工程，单就技术一个方面而言就需要各种专业级的岗位，例如IT运维、网络安全、系统实施、软件开发等等，同时由于技术细分领域的专业性对岗位的要求也各不相同，例如对CIO的基本要求就是不仅懂技术，更需要懂业务、沟通及领导能力强的复合型人才，但现实是大部分企业忽视了数字化专业人才的重要性，仅单纯的想靠一个IT扛起企业数字化转型的重任，结果引进系统项目失败是肯定的。

2）能力决定其高度：

企业数字化转型建设需要有战略的高度，但对于大部分企业而言这种所谓的高度总是处于喊口号的状态，企业领导虽然意识里认为数字化重要，但由于数字化技术的专业性，又让企业领导感到陌生、无从下手，于是给予了IT人员过高的期望，但基础IT人员的地位不高，难以与企业高层领导直接对话，难以准确的理解企业高层的管理思想，而地位决定其思维高度，IT人员与生俱来缺乏的管理能力造就了其难以与企业高层同频，更进一步加大了双方在数字化认知上的分歧，虽然IT人员清楚的知道领导的错误认知，但人微言轻也难以去改变领导的错误，这也是数字化项目失败的原因之一。

一个人的数字化是孤单的，无助的，随时背锅的，那么该如何破局？老杨给IT人员建议如下：

第一，加强学习：

尤其是对数字化转型知识的深刻认知，要打破专业的限制，去了解数字化转型知识；

第二，熟知业务：

数字化转型建设的本质就是技术与业务的融合，所以IT人员要在日常工作中多了解业务知识与场景，这是在今后数字化项目实施过程中与业务部门能够同频的基础条件；

第三，开拓视野：

多参加行业内的各种数字化转型会议、高峰论坛，拓展自身的知识面及人脉圈，要知道数字化需要的是开放，闭门造车只会让数字化渐行渐远；

第四，加强沟通：

沟通是任何工作得以顺利开展的前提，在数字化转型建设过程中与业务部门收集需求要沟通、软件实施要沟通、与领导争取资源更需要沟通；

第五，提升能力：

要在数字化建设过程中不断提升自己的能力，除了技术能力，尤其需要向上沟通的能力；

第六，不要怕出错：