制造业运营管理的ABC
香洲前山河附近
制造业为什么需要运营？
小单、杂单越来越多。
制造业企业从一个单纯的加工者、生产者角色越来越演化为交付的组织者角色，至少是交付体系的角色标签。
不来做运营，不做资源与能力结构的腾挪，意味着预期的利润可能无法存在，留下一个热闹，落下一个寂寞。
没有运营，就无法了解自己的这个“赚钱机器”究竟是如何工作的。
机器生产的数据开始数倍于人生产的数据。
看不见的力量越来越有力量。
服务型的比重越来越大
运营的边界是什么？
是在一个企业的内部吗？是的，但并不限于；
必须把客户以及他们的消费（消耗）现场拉进来；
必须将产业获益的部分与供方分享，服务供方是运营的重要工作。
穿越到15年前，重温一下制造业的极致运营
销售规模从3亿到5亿，流动资金规模从5000万降到1000万；
每年的流动资金周转次数，从6次到50次；
每天2000份订单，交货期从70小时缩短到43小时；
通过产业飞轮放大优势，消除牛鞭效应，特别是主要材料的价格波动；
200多个能力供应商负担60%以上的生产及价值链活动。
从时间链到时间围栏
适配的时间围栏
串行与并行
订单生命
制造业运营的三大基本原则
简化（极致到随时可视，客户秒懂的高铁时刻表）
5S，生产断舍离 目录产品的计划生育 客户场景的需求简化
分离（聚是一团火，撒是满天星）
专属“生产线”
消除瓶颈的产生条件（主动计划下的能力及物料资源占用）
连续（时刻牢记交付的第一要务）
工序视角--一个订单交付过程的连续，少停顿，不停顿。短流水 能力视角--能力单元（设备）持续有任务在执行 计划视角--不同类型产品、不同交货需求产品在各个时间围栏（比如一个星期）里，各得其所 （没有那么统一的节拍，订单团体系下，按规则插单，推拉拽均可）
制造业运营的四大武器
价值链分析工具（钱，找到真正需要除锈的环节）
时间链分析工具（时，订单没有虚度的生命）
空间流动率分析工具（立方时，属于你的就是二等座的15分钟）
生产节拍设计工具（交响乐的曲谱，订单团）
制造业运营的五重方法
需求结构化（解构下游的场景）
产品虚拟化（解析自己的能力，供应商的语言&用户的需求）
能力预置化（解放上游的资源）
订单项目化（交付逻辑的内在统一）
业财一体化（财务是业务若干属性之一）
如何开始？
其实一直在做，“好饭不怕晚”
迪斯尼道路策略
电子舌酿酒策略
需要翻越几个山头？
订单的形态
意向态
确认态
排产态
备料态
投产态
加工态
完结态
中止
变更
终止
日常“订单团”计划的判断维度
产品类型
发货时间段
单量规模
历史瓶颈
换型次数约束
具体能力单元的产能制约参数
碎片时间凑整策略
供料模式（线边仓、定向投料）
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