大力出奇迹，搞定光刻机了！那B端产品...
最近，国产光刻机方案又有了新思路。
当前，光刻机设计面临的困境:追求小型化和高精度导致技术瓶颈。针对这一困境,清华大学团队提出一个新方案:使用大型循环加速器作为光源,规划一个巨大的“光刻工厂”。
这种方案颠覆了光刻机必须小型化的固定印象。我们不把光刻机造成机床，而是直接造成一个工厂。很多网友戏称是大力出奇迹。
这就说明在产品设计的时候，开阔视野,系统设计,跨界融合,敢于打破既定思维模式。换一个思路，用大力出奇迹的方式，进行产品设计。
那这种大力出奇迹的思路，是否可以应用到B端产品之上呢？
我们今天就来聊一聊这个话题。
先说说“大力出奇迹”这个词吧,很有画面感啊!让我联想到功夫片里面主角使出死亡绝招,一掌把石头給拍碎了,超震撼的场景。但是我们说产品大力出奇迹,感觉就是要一招秒杀所有竞争对手,迅速打开市场局面啊。
这种大力出奇迹的玩法,也确实很适合许多B端的生意。
什么叫B端生意?就是面向企业客户的生意,相对于面向个人消费者的C端生意。以互联网公司为例,像支付宝这种主要服务个人用户的算C端,阿里云这种主要服务企业的算B端。
B端有时候确实可以一夜爆红。比如突然推出个重磅产品,轰动效应立马吸引到无数客户,快速占领市场。这时候公司就能迅速成长壮大,三五年市值就上百亿了,看起来简直就是在玩儿大力出奇迹这一套!
但是,我们也要注意,B端大力出奇迹的成功可能性其实非常低。
大部分B端公司,尤其是做软件或服务的,都不是一蹴而就的。它需要踏踏实实地耕耘,一点一滴积累客户和口碑,慢慢成长壮大。
那么,B端公司为啥不太能大力出奇迹呢?主要还是和C端相比,B端有自身的特点,决定了它不能走C端那一套快节奏。我来给大家简单分析分析。
第一点,B端客户复杂,不像C端买家容易冲动购买。
C端主要面对的是个人消费者,购买决策相对简单,容易冲动。一些营销手段很容易就能刺激消费欲望。比如满减优惠,红包补贴,立马就能引来一波流量和销量。
但B端面对的是企业客户,不太会冲动购买,对产品的考究程度更高。从评估到谈判到签约,整个销售周期很长,平均要半年到一年。B端公司需要投入大量时间、精力去建立信任,说服客户。
第二点,B端采购流程复杂,不像C端个人可以快速决策。
C端消费者自己做主,想买啥就买啥,非常方便快捷。但B端客户的采购往往需要通过复杂流程,涉及多个部门和决策人。比如对我们公司的产品感兴趣,也不是采购部说买就能立刻买的,需要技术部评估,法务部审合同,高层拍板。整个讨价还价、评估、谈判、立项到最后采购,过程非常漫长。
所以B端公司很难通过短期促销就打开市场局面。它需要通过层层把关,让客户真正理解和认可其产品价值。这需要长期发力,不能走赶快的捷径。
第三点,B端公司很难通过低价策略迅速打开市场。
C端产品靠低价促销打开市场的例子比比皆是,用户对价格非常敏感。但B端客户对产品定价不敏感,他们更看重产品质量和解决问题的能力。
B端产品能不能真正提高工作效率,解决企业实际痛点,这才是客户的重点关注。即使厂商愿意低价或者送产品,企业也不会轻易采购,除非确信产品有价值。
所以,B端公司很难通过低价促销来快速打开市场,它必须通过提高产品和服务质量来赢得客户青睐。
第四点,B端产品功能复杂,迭代周期长。
相比C端产品,B端产品要解决的企业业务问题更复杂。产品功能开发和迭代都需要投入大量时间。
另外,B端产品上线后也需要客户验证和反馈,然后再持续优化。整个产品成熟周期都比较长。所以B端公司很难依靠短期冲刺开发就取得巨大成功。
第五点,B端公司需要和客户建立长期合作伙伴关系。
C端用户可以随时切换品牌,今天用这个明天换那个。但B端需要和客户建立长期信任,通过深入了解客户业务,提供高质量解决方案,实现共同成长。
这需要长期积累、培育客户关系。B端公司不太能依靠短期营销就打开市场局面。
所以,B端公司总体上说,确实很难仰仗大力出奇迹式的短期爆发增长。它需要采取稳扎稳打的策略,通过提升产品力,建立客户信任,积少成多,慢慢打开市场局面。
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