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目标收入3000万，销售完成750万就能达成！这就是ToB SaaS魔力…

原创 2024-04-21 14:48:16 · TobeSaaS · 戴珂

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只要稍微走样，就不是像传统ToB生意那样，只是赚多赚少的问题。必须得说，SaaS模式虽好，但赚钱要遵循的商业准则和生意逻辑，也是相当讲究。

恕我直言：很多SaaS公司搞成这样，是因为用了太多行业外的人。

我知道讨论这个话题很得罪人，而且还是“一竿子打翻一船人”的那种，所以请不要对号入座。

必须得说，SaaS模式虽好，但赚钱要遵循的商业准则和生意逻辑，也是相当讲究。只要稍微走样，就不是像传统ToB生意那样，只是赚多赚少的问题；而是根本就赚不到钱，还会赔的很惨。

很多人把SaaS不赚钱的原因，都推给了外部，比如国内的市场不好、客户不行，而唯独没有考虑到：有没有可能是做这事的人不行？

实际上，对于一个SaaS业务来说，由业内人做和行业外的人做的最大区别是，一个是按照SaaS生意逻辑和商业规则做事；而另一个是按照原有行业的逻辑和做法行事，比如原来是做软件的，或者是做直播带货的，那就还是用习惯的套路做SaaS。

所产生的结果是完全不同，也就是这个行业今天看到的样子。

实际上，很多由行业外的人主导的SaaS创业，从一开始就跑错了方向。

举个例子。我参加过很多SaaS公司的年度规划会，大致议程是，围绕下一年度的增长目标，计划资源和行动方案。也就是在今年营收的基础上，按照增长率算出下一年度的收入目标。然后就把这个目标分解和分派给销售团队，让销售团队承诺，并给出具体实现方案和方法，年度规划会就圆满结束。

这个场景是不是很熟悉？

实话实说，也只有外行才能干出来这样的事。而一家正经SaaS公司的规划，可以用一个例子就能说明这个过程。

假如今年的ARR为2000万，要实现50%的增长，下一年度的收入目标为3000万ARR。

这个分析的过程和结构如下表所示。

从规划的过程可以看出，实际上，下一年度并不需要销售部门去完成3000万的销售，因为有留存和扩展ARR的存在，所以只需要销售部门完成新客户销售的750万，就能达成下一年的目标。

按照反常的思路，实现销售3000万的目标，肯定又要招聘更多的销售。而按照正常的经营思路，除了讨论如何进一步提升销售效率之外，更重要的是关注和讨论清楚，如何才能确保提升留存和实现扩展（增购）收入目标。这跟销售无关，只跟客户成功有关。

所以，由外行主导的SaaS业务，从一开始就错了，这导致整个公司的用人越来越离谱。比如，所招聘的销售，都是以交易为目的的，而不是以订阅为目的的专业销售。至于客户成功部门的建设和CSM的招聘，就没那么重要了，甚至有没有都行。

但SaaS行业的商业事实是，销售只创造了大约20%的收入；而80%以上的收入，是由客户成功创造的。

用销售和客户成功举例，只是这两个团队对公司收入有至关重要的影响，实际上，搭错了队伍和用错人的影响，还远不止如此。比如SaaS业务的市场营销、产品、运营，都不是传统ToB业务的做法所能替代的。

如果说浪费钱还是小事，那么由此导致的创业失败，就是个不能回避的问题。

这对于入局SaaS行业的个人，其实也不是什么好事。无论什么岗位，如果不能成为合格的从业者，就只能在不同SaaS公司之间跳来跳去，浪费宝贵的职业成长期。

事实上，SaaS行业发展到今天，特别是对于当今的经济环境，任何一家SaaS公司经营的核心，都不应该还是高速增长，而是如何实现趋近盈利。

这比拼的就不再是公司人的多少和钱的多少，而是管理团队和执行者的专业水平和能力。

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目标收入3000万，销售完成750万就能达成！这就是ToB SaaS魔力…

企通社 · 戴珂

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只要稍微走样，就不是像传统ToB生意那样，只是赚多赚少的问题。必须得说，SaaS模式虽好，但赚钱要遵循的商业准则和生意逻辑，也是相当讲究。

恕我直言：很多SaaS公司搞成这样，是因为用了太多行业外的人。

我知道讨论这个话题很得罪人，而且还是“一竿子打翻一船人”的那种，所以请不要对号入座。

必须得说，SaaS模式虽好，但赚钱要遵循的商业准则和生意逻辑，也是相当讲究。只要稍微走样，就不是像传统ToB生意那样，只是赚多赚少的问题；而是根本就赚不到钱，还会赔的很惨。

很多人把SaaS不赚钱的原因，都推给了外部，比如国内的市场不好、客户不行，而唯独没有考虑到：有没有可能是做这事的人不行？

实际上，对于一个SaaS业务来说，由业内人做和行业外的人做的最大区别是，一个是按照SaaS生意逻辑和商业规则做事；而另一个是按照原有行业的逻辑和做法行事，比如原来是做软件的，或者是做直播带货的，那就还是用习惯的套路做SaaS。

所产生的结果是完全不同，也就是这个行业今天看到的样子。

实际上，很多由行业外的人主导的SaaS创业，从一开始就跑错了方向。

举个例子。我参加过很多SaaS公司的年度规划会，大致议程是，围绕下一年度的增长目标，计划资源和行动方案。也就是在今年营收的基础上，按照增长率算出下一年度的收入目标。然后就把这个目标分解和分派给销售团队，让销售团队承诺，并给出具体实现方案和方法，年度规划会就圆满结束。

这个场景是不是很熟悉？

实话实说，也只有外行才能干出来这样的事。而一家正经SaaS公司的规划，可以用一个例子就能说明这个过程。

假如今年的ARR为2000万，要实现50%的增长，下一年度的收入目标为3000万ARR。

这个分析的过程和结构如下表所示。

从规划的过程可以看出，实际上，下一年度并不需要销售部门去完成3000万的销售，因为有留存和扩展ARR的存在，所以只需要销售部门完成新客户销售的750万，就能达成下一年的目标。

按照反常的思路，实现销售3000万的目标，肯定又要招聘更多的销售。而按照正常的经营思路，除了讨论如何进一步提升销售效率之外，更重要的是关注和讨论清楚，如何才能确保提升留存和实现扩展（增购）收入目标。这跟销售无关，只跟客户成功有关。

所以，由外行主导的SaaS业务，从一开始就错了，这导致整个公司的用人越来越离谱。比如，所招聘的销售，都是以交易为目的的，而不是以订阅为目的的专业销售。至于客户成功部门的建设和CSM的招聘，就没那么重要了，甚至有没有都行。

但SaaS行业的商业事实是，销售只创造了大约20%的收入；而80%以上的收入，是由客户成功创造的。

用销售和客户成功举例，只是这两个团队对公司收入有至关重要的影响，实际上，搭错了队伍和用错人的影响，还远不止如此。比如SaaS业务的市场营销、产品、运营，都不是传统ToB业务的做法所能替代的。

如果说浪费钱还是小事，那么由此导致的创业失败，就是个不能回避的问题。

这对于入局SaaS行业的个人，其实也不是什么好事。无论什么岗位，如果不能成为合格的从业者，就只能在不同SaaS公司之间跳来跳去，浪费宝贵的职业成长期。

事实上，SaaS行业发展到今天，特别是对于当今的经济环境，任何一家SaaS公司经营的核心，都不应该还是高速增长，而是如何实现趋近盈利。

这比拼的就不再是公司人的多少和钱的多少，而是管理团队和执行者的专业水平和能力。

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