在当今快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战。
经济学家阿尔弗雷德·马歇尔提出的资源配置理论为我们提供了一个强有力的分析框架。
包政老师将为我们解读马歇尔关于规模经济的概念及其在现代企业管理中的应用，并通过具体案例分析，如蒙牛乳业的价格战策略和小米公司的粉丝经济模式，揭示企业如何通过深化分工与组织、拓展价值链来实现可持续增长。
此外，包政老师还指出企业在追求规模扩张时可能遇到的问题，提出基于工程师思维的解决方案，旨在帮助企业领导者更好地理解并实践分工与组织的原则，以应对未来的不确定性。
马歇尔把经济学最后收敛，说经济学用不着研究那么复杂，只需要研究资源配置就可以。他认为经济的问题都在资源配置上，也就是分工与组织上，你怎么分变成专业化，使每个岗位、每个工序都尽可能让它变得更有能力，更有效率，然后再把每个岗位联系起来，形成不断加工，最后产出的过程。他认为这个过程生产方式说到底就是资源配置方式。所以马歇尔这个人很厉害。当然，我们现在把马歇尔的经济学称之为庸俗经济学，他太直白了，讲的是告诉你怎么挣钱，所以他是古典经济学下现代经济学转变当中的一个传承人物，他提出了一个非常重要的概念—专业化分工，让每一个工序变得越来越专业，就是应用技术、知识、工具、方法、经验，提高专业化水平，提高效率，降低成本，降低时间上浪费。在这个过程中你的投入越大，就是应用的场地越多，人员越多，设备，你的产出越大，这时候你就可以获得规模经济上的好处。
规模经济的概念是马歇尔提出来的，也就是说你应用资本的资源转化为机器、设备、土地和劳动力，然后把规模扩大了，最后你的收入，你的利润会越来越多。
我们现在看到很多企业规模越来越大以后挣钱了，但是再想扩张，这时候你就会发现它边际利润率是下降的，如果边际利润下降，说明它每卖出去一个产品所能获得的利润是减少的，等到边际利润率负值，你再扩大规模没有意义。
那年蒙牛集团请我，他说现在牛奶大战，战到什么程度呢，就放在超市里牛奶比矿泉水还便宜，问我解决问题的办法是什么？他想不通的一件事情就是牛奶已经跌破了成本价，为什么还有人在坚持打价格战？我跟他说这里面的道理是生产企业跌破成本价以后，这些牛奶如果不卖出去他连成本都收不回，别说挣钱了，知道已经没有利润他也必须把它收回来，能收回多少算多少，因为这个企业已经不能靠利润来挣钱，它是靠现金流活下来的，如果没有现金流那这企业就只能关门了，所以我把这类企业叫做现金流量依赖型企业。牛奶已经跌破成本价，还要扩大销量，来满足工资、运行的费用，必须要有现金流，到了这个时候，他就想了一个事，万一其他企业是挺不过倒闭了，那我就能有机会翻身。所有的竞争企业也许都这么想，也只能这么做，所以价格战就变得非常惨烈。到了这个时候，我就跟蒙牛说解决问题的办法就是，尽管亚当斯密认为财富是物质财富，只能在生产领域产生的，但是要想实现财富它的价值，它要依靠流通、依靠零售环节的交换，就是帮助制造企业去建立营销网络。而这个概念人家在100多年前已经做了，原理是一样的，当你能够把营销网络建立起来，你的产品就有可能实现价值，而对手他就没有现金流量，你就可以把对手给逼死，你就可以活下来。所以蒙牛那边说这个好，而我那时候正好有成套的方案，可以帮助蒙牛在这个行业去做深度分销！
当我们的生产领域制造、生产已经不能简单的成为竞争强有力的武器的时候，你就必须延伸你的流程，从过去制造领域向两头延伸。一头就是研发，技术领域。一头就是营销，商务活动领域。这就是为什么企业现在会越来越复杂的原因，其实在它背后的逻辑一直是这个样子，它的成本费用在销售领域当中会提高那你怎么办，你会想方设法让这条领域当中你的销售过程经过流通、零售，有效的进入消费领域，让它变得有效。所以这个时候你的分工与组织的价值创造流程就要延伸到流通领域和交换领域，交换就是零售。
再往后看小米，小米实际上它的真正的力量已经把这种分工与组织的能力延伸到了消费群体之中。他们写的一本书《走进顾客的价值链》，这就是红塔集团做的事情。你不是供应链吗，我延伸，走进农民的供应链上，我在那个地方把农民提高效率，提高质量、成本、交货期，这样子的企业它的产业价值链就不那么短了。走的经营的领域，不仅是生产活动领域，还有技术活动领域，还有商务活动领域，它的分工与组织延伸到这三个活动领域当中，形成了分工与组织的效率。所以做企业就那么难，德鲁克就讲了企业就是一盘下不完的棋，他不像爱情小说讲的那样，一对男女相恋爱了，遇到了很多恶魔，千难万阻，最后他们经过努力战胜了恶魔，于是他们就永远的幸福的生活下去！企业不是，你要不断的去对这些变化，为什么要讲本质，把分工与组织的概念掌握了以后你就知道蒙牛这回不能靠生产打天下了，你需要想办法把你的分工与组织的能力延伸到流通领域，延伸到交换门店，再厉害那就跟小米一样，延伸到这些消费者也就是说小米的粉丝中。创始人温文尔雅在那谈笑风生的说两句，他的车就卖出去了。他已经把他的粉丝，全部组织起来，而且组织的很好。如果你们这些打工的人要回老家，没关系，我就用大巴车把你们送回老家，你们这些年轻人不是要谈情说爱结婚吗？我就给你们办婚礼，已经形成供求一体化。
我们刚才讲的概念还很简单，企业内部的员工形成相互依存，相互作用的分工一体化的关系体系，企业中的员工再往后延伸，跟这么多的消费者也是分工供求一体化关系体系。所以当小米开发小米手机的时候，连一个页面都跟那些粉丝讨论，然后让粉丝来告诉他喜欢什么页面，推荐什么页面，以后就用什么页面。
最后那些粉丝觉得小米太重视他们，他们的意见居然被采纳，所以说现代做企业只有一个概念，就是把人当人，多简单。
所以我们在强调分工一体化的关系体系的时候就告诉大家，企业的发展逻辑是亚当·斯密没有改变的，都是沿着现在竞争越来越激烈，竞争对手会不断的把各种领域引入到竞争场线上，那你就要把你的价格创造的流程延伸到这些领域去，这个就是我们讲本质，它的好处就在这个地方，让我们能够知道这些事情发生意味着什么。而我们一直是在生产领域深化分工与组织，现在就要求我们沿着产业链，也是价值创造的过程，不断的深化分销领域、流通领域、零售领域、乃至于消费领域的分工与组织关系。像原来的红塔集团，他就往下游走，下游不是顾客嘛，上游就是供应链，他就自然想我把农民也组织起来，也用分工与组织的方式，用标准化的手段，因为你是有标准的，你就可以监督就可以控制，就可以让系统稳定下来，就可以不断的来提高它的效能，提高他的效率，提高他的获利能力，这就是马歇尔所讲的规模经济的概念。
但现在为止很多企业家知道这个概念，一定要做大做强，所以有一些老板说不做大就不可能做强。我曾经到桑塔纳，那时候他的老板说我现在不扩大规模，我没有办法在汽车上竞争。比方说现在桑塔纳的母厂，他们年产30万，我的年产十万，三倍于我的产量。不说别的，他更新一条生产线，我可能需要十年，他只需要三年，他就折旧完毕了。我说中国不是劳动力便宜吗，他说现在机器在生产机器，劳动力就是不要钱，你也无法跟他竞争。所以很多老板都非常清楚这一点，所以他们会说不做大绝不可能做强，也绝不可能做久。他们都在唱这首歌——叫做大做强做久，通俗来讲就是500大、500强。但是我看了很多中国的企业，没有走在这个路上，而走在做大、做虚、做烂的道路上，根本的原因是什么？就是没有真正的理解分工与组织是什么，就是让每一个环节不断提高专业化程度，不断提高应用技术、应用知识、应用经验，提高效能的这个程度和水平，这是核心。在这个链条每个环节当中，按照最终的结果去寻找每一个环节浪费在哪里，多余的是什么，有没有可能改进，这个我们把它称之为工程师思维。如果还想发展，就要让技术活动领域导入进来，改进你的产品，在不断的改进的基础上，升级换代，推出新产品，让你这个系统能够推出更新、更好、更适销对路的产品，这是你的技术能力，而这也是工程师出身的人来干这事。
再往后就改变赛道，当我不干这个进入别的领域，那时需要有很大的创新能力，这是一个所谓战略型的创新。像索尼公司那样干着干着已经不是电子产品生产厂商，它已经进入娱乐行业了，游戏、电影这一类的占主营收入的很大比例，它已经改赛道了，但是他们整体的营业水平还是保持在日本很高的位置上，中国的企业要做这种改进。当大家都看到一个改赛道的最重要的机会的时候，估计这里面惨烈的竞争让我们所有企业都没有时间和空间去改善分工与组织，这个做不到了，只剩下编故事了，这很可怕。你要改赛道最后走向手机、走向汽车，这种赛道的改变都得超乎寻常，除非我是特斯拉、苹果，但他们其实都是疯子，我们这些人做不了，学也学不会，我们只能学让我们现在的业务价值流程怎么依靠分工与组织来持续改善，所以都在这个基础上能迭代出一些更好的产品和服务就可以了。
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