很多创始人问我，创业公司最难招的岗位是什么？

必须是COO（首席运营官），没有之一。 

为什么，因为COO通常要具备CEO的能力，还要有甘当二号位心态。 他们很多时候不比创始人能力差，只是因为对自己有着更深刻的认知又或是比创始人缺少了那么一点点的勇气，让他们在选择在大厂当一号位和在创业公司当二号位当中，选择了加入创业公司做二号位。 选择跟随一个让他/她欣赏的创始人，成为他/她的「关键先生」。当一个人又有能力，又有创业的勇气，有清晰的自我认知，还有能被管理得当的野心，还愿意辅助你创业，这类人，就不可能多。所以，COO是比CEO更稀缺的顶级人才供给。

过去十年，我们专注服务B-E轮，营收1-30亿，创立时间3年以上12年以内，以互联网为基础构建商业模式的未上市的成长型企业。我把这类公司统称为创业企业，这类企业和初创企业以及很多上市企业，大厂，成熟的传统企业都不一样。 在人才的选用育留上，大多处在顶级人才供给稀缺，人才组织没有规律可循，创始人和高管团队年轻，商业模式创新带动业务价值链重构，价值链变化带来岗位能力变化，人才能力成长远低于业务发展，企业处在人才成长永远追不上业务增长的阶段。但就是在这样的实际情况下，创业企业还要发展，快速发展，人才，适配人才，顶级人才，就成了企业间差异化发展速度的秘密武器。而在秘密武器中， COO这类人才就是核武器的存在。一个好的COO，他们大多既要能够快速理解和拥抱创新创造，保持好奇保持开放，还要能接受脚踏实地，埋头插泥地把一件事重复做1000次的单调和枯燥。他们既要能理解创始人的战略野心，又要能把野心翻译成团队可执行的作战地图。他们既要能够拥有一呼百应的领导力， 又要在士气兴奋中保持极度理智，拥有众人皆醉我独醒，在层层数据中精准定位bug的洞察力。所以我经常说，一个失败的创业企业各有各的失败，而一个成功的创业企业，基本上都有一个共性，就是在创始人身边有个聚光灯照不到的COO。毕竟，不是所有人都是阿甘（前美团COO，王兴的关键先生，也是知名度最高的COO之一） 。

很多人会问不同行业的COO跨度会不会很大，不同商业模式可能会有所不同，但顶级COO最核心的能力并不是行业能力，而是迁移能力。他们能够快速地从业务中发现他们能力的落脚点，边学边干边拿结果，所以COO也是为数不多可以不特别考虑行业的岗位。

COO主要为两件事情负责

在创业公司，COO如同一位精明的管家，主要负责效率和成本。

效率，要求COO在复杂的业务流程中，精准地找到提升工作效能的杠杆点，比如COO要在30件事中，识别出关键的3件事，这3件事干好了，整个业务就能提效，需要这个COO具备敏锐的洞察力，谋定而后动，而且还要愿意长期在一线持续提升效率。COO一般都会通过流程管理，目标管理和团队管理， 过程，结果，人，三管齐下。 提升效率要求COO手活非常扎实，COO一般没有手活儿差的，你很少见到一个只会指挥不会打仗的COO。基本上都是上马能战，下马能治。

成本，COO是一个公司的监控器， 负责预算，预警，预防。成本不止是控制花钱， 很多时候，成本就是你的商业模式决定的， 你的商业模式在设计上有没有缺陷，基于商业模式下的成本最优，肯定是一个COO的基本功。 这背后要求COO对宏观经济，微观经济，数据走向等有着极高的敏锐度和分析判断能力。 COO几乎没有对数字不敏感的。 基本上出手就是模型，画K线图信手拈来。如果你面试一个COO，给他看你的几个关键数据，基本他就能判断出来你的核心问题。 如果他/她说不出来你背后的问题，大概率这人不行。

在一些公司，如果COO做得足够好，也能解决企业的增长问题。 所以很多COO也替代了CGO的一部分工作。 但有些行业COO和CGO（首席增长官）还是会有区别。

COO大概分成3种类型

每个创业公司对COO的定义有相似也有不同，但基本上，COO就分成这3大类：

用户增长型的COO，他是市场的探险家，要能从复杂的商机中，找到低成本高效率的增长方式，既要增长，还不能损害用户体验，甚至要创造超预期的用户体验，才能持续获得认可。这类COO对于用户和产品非常敏感，通常能通过快速优化产品，适配渠道，创新获客方式等降低成本。 比如我们九十里创业真专家智库中的罗畅老师，擅长把单一粗放的买量增长方式，变革为深度互动的内容种草增长方式，而不是消耗型或者短期型增长。

经营效率型的COO，他是流程的优化师，更是极具领导魅力的将军。以冷静的头脑审视每一个操作环节，砍掉那些冗余内耗的流程，找到最佳路径，持续提升效率。他在带业务的同时，眼里有人，擅长发现人才，用对人才，激发人才。 毕竟人的意愿决定了经营效率。 比如我们九十里创业真专家智库中的TZ老师，擅长设计高效的业务流程和人员协作机制，让人才基于业务实战去提升能力，从而提高经营效率，带团队打胜仗才是最高效的人才发展和业务发展。

商业模式设计型的COO，他是创新的建筑师，以大胆的构想重塑商业的蓝图。很多创始人的商业模式，壁垒很低，同质化严重，很容易被竞品超越。好的商业模式，不是越高大上越好，得适合你自己，适合你的企业，适合你的团队。哪怕你拿到了雷军的商业模式，你也干不出他的结果，因为人和人不一样。比如我们九十里创业真专家智库中的JL老师，擅长告诉你各个商业模式的利弊，帮你模拟推理哪个商业模式更适合你和你现在的团队。

拥有一个好的COO是怎样的体验？

我来分享一个在我们社群的真实案例。 我们九十里创业真专家智库中， 首席运营增长顾问罗畅，在6个月内，用外挂COO的形式，助力我们的一个会员企业，停掉信息流投放反而利润翻了5倍，让客户扭亏为盈，且持续稳步盈利。

当时这个会员企业遇到的情况是COO离职，短时间内找不到合适的新人补位，但业务不能停， 业绩不能断，市场多变，压力山大。 这个创始人之前听过罗畅老师在我们社群内部的分享，很认可他内容种草的课题，就邀请他来做外挂COO，通过用户增长带动利润增长的难题。

罗畅老师用了3招，帮创始人和团队解决了增长难题：

①深入业务，建立基础信任：一个不懂业务的COO是无法赢得团队信任的。罗畅老师没有直接把内容种草的方法塞给对方的团队，而是花时间花心思，深度调研、访谈了这个公司的创始人，职能层和执行层的伙伴，诊断了当前的业务挑战和团队能力，发现之前的增长主要依赖买流量做投放，ROI只能基本持平，而内容种草的方法，可以让ROI翻倍，但团队的人才有买流量的路径依赖，难以靠自身去实现内容种草这种增长方式的转变。在挖需的过程中，罗畅老师看见了团队的痛点，接纳了团队的能力，选择了和团队站在一起，去解决难题，而不是做高高在上的指挥家。当对方的团队觉得你是懂业务的，你也是懂人才的，是来帮他们解决问题，而不是抢利益撵人的，就更愿意去信任你，去接受你的方法。

②带队打胜仗，加深作战信任：再好的方法，不落地，都是空话。不要一开始就去打大战，很容易当炮灰。一开始先和团队诊断好问题，做好1-2个努努力就成的小成功，给团队信心。有了小成功后，带团队打大战，淬炼团队的能力，拿到好结果，当团队看到大成功后，就更加相信你是能搞业绩的，不是耍嘴皮子的，也不是来秀肌肉的。

③输入外部视角，升级团队信任：创始人和团队内的人，很容易陷入内部视角，罗畅老师有多次带队从0到亿，多行业，多项目的创业经验，他在做诊断做增长的过程中，会融入跨行业的优秀方法论，缩减内部盲区，推动运营以及产研团队互信沟通的机制，让团队围绕业务去做增长。

我也采访了他，让他分享一下，一个好的COO到底长啥样？ 他觉得一个好的COO至少应该具备的这3大能力：

①业务洞察的能力，能基于当前的业务挑战，去决断创业商业机会，把商业机会变为业务结果。千万不要盲目套用过去的成功经验，套在当前的挑战不一定合适，还容易耽误现在的商机。

②推动复杂事情落地的能力，当你确定了战略方向，如何推动多团队，多项目，在复杂多变的环境，去实现业务的增长和团队能力的升级，就是一个巨大的考验。

③解决开放性问题的能力，创业公司和大公司不一样，大公司有战略部，给到管理层的都是有了方向有了路径的方案，需要这群人把它推到更大的规模，而创业公司有时候不知道问题在哪里，不知道方向对不对，只能低成本多次大胆地去尝试，有超强的不确定性，需要你具备解决开放性问题的能力。

COO 何时进？

很有讲究。

COO不一定是创业公司的标配，它是一个企业的战略选择，进对时机，企业才能稳中求胜。如果你处于下面3个阶段，可以进COO。

①看规模

规模小的时候，不要找COO，创始人自己就是COO，规模是刚性指标，规模小意味着你能给出的代价也不够大，贵的人不一定好，但好的人一定贵。

如果你的规模已经过亿，你就要开始准备寻找你的COO。如果你的规模过了5亿还没有COO，你这个企业就很危险。如果你是拿融资的企业，那么B轮是最好进COO的关键节点， 也就是A轮你就要储备着了。

②看边界

作为创始人，你能不能明确你和COO的边界和分工，你能清晰地分辨出哪些事你来干，哪些事他来干，这些事，哪些是今天的，哪些是明天的，哪些是后天的， 这些事，怎么算做好了。 比如你想让COO进来干今天的事情，这样你可以腾出时间去思考明天的事情，甚至后天的事情的时候，那么列出今天的事在你不参与的情况下，还需要他们干好的都有哪些，列得出来你就找。

③看战场

如果你的企业要出海，又或是明确需要探索"第二曲线"。 这个时候，你必须要有COO，也就是你必须要有个背靠背的伙伴，你看一个战场，他/她看一个战场。 很多时候企业在进行新业务探索的时候不成功，往往不是因为商机不对，而是你根本无法兼顾两个隔着十万八千里的战场。 你没有一个背靠背的COO，你就是神仙大概率也做不出来。因为企业所有的增长，都来自于你顶级人才能力的冗余。 

COO 能凑合吗？

有的创始人看不上自己的COO，勉强凑合，双方都不开心，也拿不到结果。有的创始人，自己的COO跑路了，短期内又找不到靠谱的COO，COO的岗位一直空缺，业务也停滞了。有的创始人只好自己身兼COO，每天忙得要命，都没啥时间和条件好好思考创始人的事了。

COO难找，找不到，千万不能凑合。但因为企业的发展停不得，每天都是生死战。如果你短期内找不到COO，业务又不能掉地上怎么办呢？经过我的这几年的探索，你可以用装配式人才解决方案-外挂COO，我筛选了那些既有大厂经验也有创业经验的实战派COO，既能理解你的战略，又能场景化地链接你的团队，内外结合，基于公司当前挑战和团队能力，定制带团队拿到业务结果的解决方案。 而在这段时间，创始人就可以走出来多见见COO候选人，提前布局，而你的团队也可以在外挂COO的带练下，始终保持作战能力，在你的COO加入之前，确保你的业务环境不会变得更差。

一个好的COO不仅要懂战略，还得抓执行，不仅要能创新，还得能落地，不仅要跟CEO讨论战略，还得能把CEO吹的牛逼变成现实。一个好的COO是在不改变CEO格局的情况下，把钱分得更好。一个好的COO就是要比CEO拥有更强的韧性，耐性，抗逆性和复盘能力。 

所以我说，CEO决定了一家企业能走多远，而COO决定了这家企业能多稳地走多远。COO大概率不是你招来的， COO一定是你提前布局的结果。临时找来的COO基本都是错的。一个错误的COO基本上可以整垮一家企业。很多时候，COO就是宁可没有，不能找错。