没有人天生就是被人信任的顾问，但赢得信任却是许多专业人士的目标。在开始我们的专业生涯时，我们通常是以专业服务提供者的角色，运用我们的专业技能为客户完成特定的或是一次性任务（见图2-1）。在这个过程中，我们也许会有出色表现，充分展现我们的专业能力，但我们的工作范围受到限制。

在此基础上更进一步，客户有可能觉察到我们在原本的专业领域之外还具备一些其他的能力。在这个层面上，我们开始注意将我们的能力运用到解决更为普遍的问题上，而不仅仅关注专业领域。客户亦越发重视我们在这方面的能力，并开始在更广泛的问题上，或者在问题呈现之初就向我们寻求专业协助。

在第三个层次上（有价值的资源），客户也许会在与我们专业领域相关的宏观战略问题上征求我们的意见，但客户对我们的期望却不应局限于此。在客户眼中，我们不仅仅具有专业领域的技术能力或解决问题的能力，而是被视为能够帮助他们更全面地思考问题，为解决问题带来新的视角。我们开始主动地提供建议，在他们的组织中发现问题。

顾问—客户关系的最高层次，则是成为被客户信任的顾问。在这种情况下，几乎所有的问题，无论是私人的还是专业的问题，都可以拿来探讨。被信任的专业顾问是那些当客户发现问题时第一个想到寻求帮助的人。而且这样的请求往往来自紧要关头，比如在危机之时，在变革当中，在凯旋一刻或在挫折面前。

在这种情况下，要克服的困难不再仅仅被视为组织内部的问题，而且需要从个人维度来考量。在最高层次成为一个被信任的专业顾问，意味着需要将自己的专业能力与人际技巧和组织、机构的适应能力有机结合起来。

图2-1中所描绘的这些关系层级涉及商业问题的广度和个人关系的深度两个维度。商业问题的广度是指顾问得以介入的问题所涵盖的范围。而个人关系的深度则是指在何种程度上客户允许我们去解决他们在问题当中的个人诉求。

以上这些分析并非意味着处在第一层次的专业人士有什么不对。事实恰恰相反。我们平日里的大多数时间都是花在前两个层次的工作上，只有很少一部分时间得以真正在第三和第四层次上大展身手。重要的不是花多少时间在什么层次上，重要的是能够在必要时实现不同层次间快速轻松的转换。

图2-2显示了另一种看待顾问—客户关系演变的方式。它使用了与图2-1相同的两个维度：商业问题的广度和个人关系的深度。

营销人员喜欢将客户与专业人士的关系分为三类，分别与三种赢得业务的方式对应。它们是：建立在产品和服务基础上的关系（以服务为基础），建立在需求基础上的关系（以需求为基础），建立在客户关系基础上的关系（以关系为基础）。人们通常认为以双方关系为基础的关系是最好的、最成熟的赢得客户的方式。

我们认为这种区分很有道理，但是结论稍有不妥。正如我们在图2-1中所分析的那样，有时以产品和服务为基础的互动最为合适，有时以需求为基础的互动更显优势。

更重要的是，我们感到在这三种关系之外还存在第四种关系类型，那就是建立在信任基础上的关系（以信任为基础）。这一类型的关系与其他三种关系类型的不同之处在于它考虑了人的因素，认识到在建立关系中人际交往、个人因素所起的作用。

建立在信任基础上的成熟关系体现为广泛的商业问题和深入的个人关系。

表2-1总结了在图2-2所示的不同关系基础上所表现出来的顾问工作特点。

极端的例子通常对揭示问题的关键颇有帮助，极致的客户关系亦是如此。

大卫·福克（David Falk），篮球巨星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）的经纪人，就是一个从他的客户那儿赢得极致信任的例子。

福克帮助乔丹缔造了世界上最为成功的“品牌”之一。自1977年与耐克达成时值250万美元外加版税的品牌代言合约开始，乔丹最终成为数十个品牌的代言人，从手机通信服务到高尔夫球杆套件，不一而足，收入达数千万美元。福克也从这一关系中获利颇丰。有了乔丹作为客户，他不断打造自己的经纪公司，并最终以1亿美元将其出售。

小亨利·路易斯·盖茨（Henry Louis Gates，Jr.）在《纽约客》杂志上撰文回忆福克如何巧妙地迎合乔丹对于金钱和经纪人收费的态度。福克曾经两次在乔丹开口之前就主动减免费用，因为福克知道这是乔丹想要的，就算这位篮球明星自己不开口这样说。福克相信这是他们两个人能够长期合作的原因之一，这种让步使福克能够年复一年地持续从乔丹的巨额收入中收取4%的佣金。

被信任的专业顾问常常扮演着不同的角色，有时像是客户的一面镜子，有时给予客户及时的反馈意见，有时专注聆听客户的倾诉，有时又变成客户的导师。甚至偶尔还要扮演一下丑角儿或装傻充愣。下面这段比尔·盖茨（Bill Gates）与沃伦·巴菲特（Warren Buffett）两人之间的访谈摘录发人深思。

盖茨：身边有一个你可以完全信任的人很重要。这个人要全身心投入，认同你的理念，但又与你的经验能力稍有不同，这样他才能为你的决定把好关。当你就某些想法向他征求意见时，你知道他会说“嘿，等等，你有没有考虑这一点或是那一点？”激发具有这种优秀品质的人与你一起合作，不仅会使工作变得更加有趣，而且会真正带来成功。

巴菲特：我就有这样一个相识多年的合作伙伴，查理·芒格（Charlie Munger）。他跟盖茨说的一模一样。但你得适应他的风格。比如，无论我做什么，查理都会说那很蠢。如果他说那主意真的很蠢，我知道那主意八成很蠢。但是如果他只是说那主意有些蠢，我就当他变相地同意了我的看法。

孟山都（Monsanto）前总裁理查德·马奥尼（Richard Mahoney）这样评价他所信任的专业顾问——博思艾伦咨询公司（Booz Allen & Hamilton）的约翰·舒塔克（John Shutack）：

“他有时真会把我气得火冒三丈。但他并不让人讨厌，因为他总会给出好的建议。”

那么，从顾问的角度又是怎样看待这种关系的呢？曾经担任凯捷咨询公司（Gemini Consulting）执行总监和联合主席，现在是一名自由撰稿人和独立顾问的詹姆士·凯利（James Kelly），透露了真正被信任的专业顾问对他们的客户的看法：

“你必须对你所服务的客户秉持一种信念。这并不是要你认为你的客户是完美的，但是每个人身上都有值得欣赏的闪光点，而同时你又要想办法允许并不是那么好的方面在他身上存在。

在某些层面上我们每个人都存在缺点和不足，我们得承认这一点，然后尽我们所能帮助客户解决那些他们自己无法解决的问题。

所以，顾问工作需要你为了客户而承认自己身上的缺点和不足，将自己的信誉置之度外。只有这样，你才能让客户认识到他们的缺陷其实每个人都有。你支持他们的长处，但同时也帮助他们克服弱点。”

能够把焦点放在客户身上是几乎所有我们所遇见的被客户信任的专业顾问身上表现的最突出的特质。而他们获得这种特质的方式却各不相同。有些人天生如此，他们充满好奇，泰然自若，内敛自信，因此可以很轻松地将焦点集中在别人身上。听听詹姆士·凯利是如何说服客户与他合作的：

“让这位客户决定与我合作并不容易，因为他的个性十分鲜明。对于他最终选择与我合作的原因，我想了很久。我觉得大概是因为他感觉到我不会试图动摇他的权威，或与他在同一个领域里竞争。最终，我还是得以告诉他以前他的做法适得其反。但是我觉得他其实早就知道需要做出某些改变，他只是需要一个真正在乎他的人来告诉他罢了。你要接受并且相信你所服务的客户。”

深刻而完整的、最具信任的顾问关系很少存在界限，业务问题与个人问题甚少彼此隔绝。在信任关系两端的双方对彼此知根知底，明白自己在对方生活中所扮演的角色。

高赢律师事务所（Goodwin，Procter & Hoar，L.L.P.）是波士顿最大且最负盛名的律师事务所之一。雷吉纳·比萨（Regina M. Pisa）女士作为这家事务所的主席和执行合伙人，描述了一种最为不同寻常的以信任为基础的顾问关系。

“我的一位客户是某家企业的总裁，他打电话给我，说他刚刚结束了在马萨诸塞综合医院的检查，想马上过来跟我见一面。他与他的妻子一同前来，然后他们告诉我他刚刚被查出患上了不治之症，并且时间所剩无几。他说：‘我很为我的妻子担心。她的生活里没有一个像你这样的人，可以帮她解决任何事情。我希望你能像曾经如何对待我一样对她。我们愿意把自己托付给你，希望你能帮助我们渡过这一切。’做份遗产规划并不难，而他们希望我做的是帮助他们面对这一切——生前以及死后。没有什么可以超越这种信任关系，也没有什么回报比得上与客户结成如此深厚的纽带。”

这个鲜活的事例向我们展示了客户和他的顾问之间的信任关系可以到达何种深度。不是所有人都会选择将建立如此深厚的关系作为目标。但是，这个故事告诉我们，除非存在来自顾问和客户的自我限制，信任关系的深度没有极限。

比萨女士的客户是最理想的，因为他们懂得你所带来的价值。在工作中，我们都会面对绩效压力、工作期限等，客户也许并不总是通情达理，他们的要求和期望也许不切实际。但是一旦这样的关系建立起来，客户是不会亏待你的。

那些将信任关系成功应用到工作中的专业顾问深谙下面这些谚语背后的道理：

• 为善者常富。

• 善有善报。

• 种瓜得瓜，种豆得豆。

• 用进废退。

这些谚语说明成功往往青睐那些并不选择以成功为首要目标的人。变得像比尔·盖茨一样富有的关键是更用心地写出代码，而非整日想着发财。同样，成为优秀顾问的关键在于更用心地服务客户。

所有这些基于信任的顾问—客户关系所具有的共同特点是，相较于眼下具体生意的得失，无论是金钱上的还是其他方面，顾问们更在乎维护和保持与客户的关系本身。在这种关系产生任何收入（且不要说有没有利润）之前，顾问们往往要在回报没有保证的前提下对客户进行巨大的投入。

根据前面提到的这些事例，以及我们这些年遇到的众多被客户所信任的专业顾问，我们相信被信任的专业顾问身上具有下面这些特质。

1.把焦点放在客户身上，而非顾问自己身上。因为他们：

• 有足够的自信，不带任何预判地倾听客户。

• 有足够的好奇心，不带着想当然的答案去探究真相。

• 有意愿把客户看作平等的合作伙伴一起解决问题。

• 有强大的内心来克服妄自尊大的心理。

2.聚焦于客户本人，而非他们的头衔。

3.相信持续地将注意力放在定义和解决问题上比展示自己的技术水平要重要。

4.表现出很强的竞争意识，但是竞争的目标是不断找到更好的方式服务客户，而非超越对手。

5.始终将精力放在做好下一件事情上，而非仅关注一时的得失。

6.工作的动力来自内心把事情做好的愿望，而非外部的奖励。

7.把方法、模型、技巧和商业流程看作达到目的的手段。评价这些手段的唯一标准是它们是否对客户有用。

8.相信成功的客户关系跟不断积累高质量的客户体验密切相关。因此，他们即便承担个人风险也积极寻求与客户直接接触的机会。

9.相信营销和服务是专业精神的两方面。两者都可以向客户证明他们竭尽全力帮助客户解决问题。

10.相信虽然工作和生活有所区别，但是两者都需要人来主导。他们认识到与人交往的娴熟技巧对工作和生活都至关重要，两者的相似处多过不同点。而且对某些人来说，工作和生活两者在很大程度上是重叠的。

从最显而易见的商业角度考虑，被信任的专业顾问能够在信任关系上得到收益，因为这种关系能够为他们从同一个客户那里带来持续不断的业务合作机会。这种关系也往往能够通过现有客户的引荐带来新的生意。

这种关系也往往可以减少那些纯粹浪费时间的流程，如准备竞标方案、投标陈述、调研活动、工作活动报告等走形式的程序。这些程序常常让顾问们大为头疼。简而言之，这种关系对被信任的专业顾问来说既带来盈利，也使他们的工作更加愉悦。

信任关系的另一个好处是，顾问们可以将真正有价值的个人技巧和能力（比如倾听、论证、解疑和想象）应用在最为要紧的问题上。

因为这种信任关系，顾问们得以把时间花在那些对组织拥有实质影响力的决策者身上，达到采取新的举措、改善资源分配和完成既定任务的目的。信任使我们避免把时间浪费在无足重轻的项目和繁复冗长的程序上。

影视制作行业提供了信任关系推进工作效率的绝好实例。有这样两位优秀的电视纪录片制片人：

汤玛斯在过去这些年里与很多小型电视节目制片商（负责制作和委托制作电视节目的经营主管）建立了信任关系，并为他们制作了很多成功的电视节目。现在，他只需要制作一份两三页的简报来描述他的基本构想以推销一档新节目。“经验十分丰富的电视节目经营主管什么主题建议都看到过，”他说，“对于制片商来说，问题不在于是否收到一份长篇累牍、耗资不菲的项目建议书，而在于他们是否信任一起合作的制片人。如果他们喜欢某个构想，但需要进一步的信息，他们自然会提出问题，或者十分爽快地开绿灯放行。”

制片人阿特金森还没有在电视行业闯出这样的名声，而且由于与一位电视节目经营主管经历了一次不太成功的合作，至今还没有与这一行的人建立起牢固的信任关系。因此，他不得不把大量时间投入到准备事无巨细的竞标方案上。这样的方案需要涵盖节目制作的完整流程、主要团队成员的个人简历、预算明细，以及非常复杂的计划表。这些内容需要通过电脑排版软件进行精心的设计制作，用各类图标和图片装饰，并用精美的方式装订在一起。

他在制作项目建议书上穷尽自己（和员工的）的精力，但只有其中很少一部分提案会最终成功。结果是，他制作的电视节目数量远不及汤玛斯，挣到的钱也少很多。

最后，基于信任的顾问—客户关系对双方最为显著的收获，是在这样的关系中每个人都可以尽情地展现出他们真实的一面。在一个具有信任的关系中，合作双方不需要把精力放在保护自己上，而是将他们的生活、他们的优势和弱点与对方分享。他们互通有无，在对方面前感到放松，并且分享着对方的情绪和灵感。

对待你的商业伙伴就像对待你的朋友一样，这是基于信任的顾问—客户关系带来的极其有价值的奖励。不带半点虚情假意，不浪费无谓的时间和口舌，可以让人们完成更多的工作。客户和顾问不需要在对方面前故作姿态，而是以真实面目示人。虽然也许每个人并不完美，但相互间的信任却不会因彼此之间的不同见解而受到影响。

很少有人一开始就具备这些老练的顾问们所具有的能力。实际上，即使是那些被信任的专业顾问，在他们职业生涯的开始之时，也不可能完全掌握这些能力。而要使自己获得赢得信任的能力，第一步就是必须诚实地评价自己现有的水平。实际上，很多人高估了他们赢得信任的能力。

曾经有一项在研究生和指导教授间开展的研究，学生和教授两两一组，被问到关于他们自己和对方的一系列问题。这些问题可以归为这么几类：

1.你觉得自己在与对方的关系中有多么值得信任？

2.你觉得对方在你与他的关系中有多么值得信任？

3.你认为对方会觉得你在双方关系中有多么值得信任？

研究的结果是，每一组都认为自己比对方更加值得信任。不仅如此，每一组都预测，他们这种良好的自我感觉也会得到对方的同意，事实显然并非如此。

如果这项研究可以被推而广之（我们觉得它可以），那么它意味着我们必须不停地说服别人我们真的值得他们信任。因为至少目前来看，在别人眼里，我们并非自己感觉的那般值得信任，而我们也对他们是否值得信任心存疑惑。可见，要建立信任，有很多工作等着我们去做。

接下来，我们将探讨建立信任所依赖的三种技能：赢得信任，有效地提出建议，建立关系。让我们从赢得信任开始。

要明白信任对于专业人士职业生涯的作用，可以想想你自己在购买专业服务时的情形。不论你是要雇某人打理你的法律事务、报税工作、子女问题，还是修理保养你的汽车，雇用专业人士就意味着你要将自己的事情交到别人手中。这时你不得不求老天保佑，希望他们能将你的事情处理妥当。

你可以调查他们的背景，检查他们的技术能力，并且试图追溯他们以往的表现。尽管如此，当要决定雇用哪个人时，你最终的决定还是基于能否信任他们来悉心照料你的事务，而这决定的确不像看上去那么容易。

当你雇用专业人士时，你希望找到的是了解你的利益所在的人。这个人要能把你的利益放在他自己的利益之上。你希望你能相信他，他会代你做出正确的决定，关心你所委托的事务。赢得（而且不断地赢得）工作的前提是赢得信任，并对这样的信任当之无愧。

信任如此重要，人们应该如何赢得它？如何让别人对你产生信任？只是嘴上说“相信我”显然不够。实际上，没有什么比把这句话时刻挂在嘴边更容易让人提高警惕的了。

关键在于信任是需要去争取的，而且你要对别人的信任当之无愧。你必须做出努力，向别人证明他们可以信任你。你必须愿意先付出后收获。

有一次，大卫·梅斯特需要雇用一位律师为他的亲戚订立遗嘱。他接触的头几位律师为了从他这里拿到这单生意而大讲特讲他们的事务所的历史、规模和报价等。他们当中没有一位让大卫获得足够的信心与其合作。实际上，他们谈论自己和他们的事务所越多，就越显得对大卫和他要解决的问题不够关心。

最终，大卫遇到这样一位律师，在第一通电话里，这位律师就问大卫对订立遗嘱这件事有多少了解。大卫答道，“知之甚少！”于是，这位律师提议传真给大卫一份详尽的清单，告诉他哪些事情需要马上着手准备，而哪些事情并不紧急可以缓缓。这份传真还给出了所有大卫需要通知的政府部门的联系方式，即便这些信息与法律文书工作（或是他的收费标准）一点关系都没有。

所有这些可以说是极为有用的信息都是免费提供给大卫的，此时这位律师还无法保证能够得到这单生意。但是毫不令人意外，他拿到了这单生意。通过向大卫展示他知道哪些信息对大卫最有用，他在大卫心目中建立起与其合作的信心，即便他提供的有些信息与他的工作毫不相干。由于他能够慷慨地分享自己的专业知识，并且向大卫证明他赢得这单潜在生意的意愿，他赢得了大卫的信任。

信任可以通过再简单不过的举动来获得。大卫有一个牙医，叫安德鲁。在他们刚刚相识的时候，安德鲁会建议大卫做各种不同的牙科手术。同许多其他客户一样，大卫并不确定安德鲁的这些建议是因为他真的需要这些手术，还是安德鲁在趁机提高自己的收入。比如，他可能是在做交叉销售。

但是每次大卫（或他的妻子凯西）去他的诊所就诊后，当晚安德鲁都会打电话给他或他的妻子，询问是否还感觉疼痛，需不需要再开些药，从无例外。这极大地影响了大卫对安德鲁的看法。他和凯西对安德鲁刮目相看，因为安德鲁的做法让他们相信他真的很关心他们，这在牙医里并不多见。

一开始大卫和凯西还有些将信将疑，甚至还讥讽他们的牙医几句，他是真的关心我们，还是佯装出来的？他是不是上过什么牙医行销课程，或者读了有关客户关系的书籍？他们不确定。但是随着时间的推移，安德鲁这个小小的举动一直持续着，大卫和他的妻子开始相信他的真诚。现在，他们通常都会接受安德鲁提出的额外手术建议。他们信任了他。

查理·格林被提拔到一家咨询公司的管理岗位不久，就接触了一个非常有希望达成交易的潜在客户。这家潜在客户是研磨材料制造商。同许多咨询公司一样，查理的公司对能够赢得新客户的员工都更加赏识，因此他很希望自己能有所作为。他跟这家潜在客户约好了会议时间，并邀请了一位资深合伙人一同前往。

他和这位合伙人被带进客户的办公室，握手，要了咖啡和茶水，交换名片。一阵寒暄后，双方对彼此有了初步了解：共同的兴趣、朋友，相似的经历和背景，以及对工作和生活的态度也差离不远等。

当他们最终坐下来开始谈论业务时，客户转向查理问道：“言归正传，你们公司在工业耗材的营销调研方面有哪些经验？”

查理的脑子顿时一片空白，他对工业耗材一无所知。但紧接着，他脑子里灵光一闪：他指的应该是他们的主打产品——砂纸！但是这个想法只能让查理更加恐慌。他确定公司并没有做过相关内容的调研项目。

查理明白如果他把真相告诉对方，铁定拿不到这单生意，从此他在公司很可能抬不起头来。但紧接着，他作为咨询师所经受的训练开始起作用，他开始在脑中迅速地组织应对的说辞。

“我们没有直接的经验，”他准备回答，“但是，我们开展过很多的营销调研活动，其中有一些产品跟工业耗材相当类似。”至于什么产品跟工业耗材相当类似，那是以后需要考虑的事情。

但是，正当查理深吸一口气准备开口时，那位资深合伙人身体前倾，看着客户说道：

“我想我们还没有这方面的经验。”

他停顿了很长一段时间，然后看着客户的眼睛，继续说道：

“考虑到这一点，您觉得还有什么其他方面是我们应该讨论的吗？”

客户看上去并不太在意，接着询问他们公司有何类似的经验可能相关并会带来帮助。查理和那位合伙人于是开始他们的自我推荐。

如果是查理的回答抢先一步，客户会因此感觉到他牵强附会自己的资历，这将很可能牺牲掉他的可信度，让他看上去似乎仅关注自己的利害得失。谁会信任这样的人？

而那位合伙人给出的回答则暗含着完全不同的潜台词，这潜台词就是：

“我愿意诚恳、直接地回答你的问题，就算这意味着我会失去从你这里得到生意的机会。”

在那一刻，查理学到了关于建立信任十分重要的两件事情。第一，你需要时刻提醒自己不要只关注自己的得失；第二，赢得或失去信任都可以在瞬间发生。

查理的公司赢得了这单生意，他没有在公司抬不起头来。当然，他还学到了关于砂纸的很多知识。

皮特·比亚盖迪（Peter Biagetti）是久负盛名的波士顿明兹利文律师事务所（Mintz Levin）的高级诉讼律师。

一次，一位房屋开发商找到比亚盖迪，希望能够代理他对自己母亲的起诉。他的母亲是这家家族式地产企业的合伙人之一。比亚盖迪为这一起起诉工作做好了准备，并安排了开庭日期。

就在第一次听证前，比亚盖迪在法庭的台阶上碰到这位开发商，发现他显得心神不宁。从他的肢体语言看，这位开发商对这桩家族内部的诉讼显然还没有拿定主意，心里有些勉强，因此他看上去浑身不自在。比亚盖迪看出他在心里正因为家族荣誉、个人名声和对母亲的孝道而做着激烈的思想斗争。

比亚盖迪明白法律判决仅能解决他的一个问题，而且甚至可以说是他所面对的诸多问题中最无关紧要的一个。凭着他跟这位委托人相似的背景，他决定对他眼前的所见所想说说自己的看法。

“我告诉他，很难想象跟自己的母亲对簿公堂是怎样一番感受。我说，这种事情不是每一个做儿子的都能承受得了的。”

这位开发商完全可以警告他的委托律师莫管闲事，只管做好自己分内的工作，但是他没有。相反，他停下来，长久地注视着比亚盖迪。随后，他决定终止诉讼。比亚盖迪事后说道，“我想他明白我们已经准备好在法庭上与对手针锋相对，但是还没有好斗到非要在公堂上让她母亲难堪的地步。我们随后在庭外达成了和解。”

和解达成后不久，这位开发商把更多的工作机会交给了比亚盖迪服务的事务所，并最终决定将他生意和家庭上的所有法律事务都交由明兹利文处理。

换作另一位律师，他可能不会觉察到这位客户内心的焦虑，或许对他的犹豫视而不见，并且不愿放弃这次有利可图的诉讼所带来的收入。或者，可能是最重要的，他觉得跟委托人的关系还没有那么亲近，亲近到可以向他吐露心声。但是在这个事例中，虽然客户把真实想法藏在了幕布后面，但是这位委托律师却愿意掀开幕布一探究竟。与客户的信任关系就是从这里开始的。

当不同寻常的机会到来时，不是所有人都能够注意到，也不是所有人都有足够的果断和自信对这样的机会做出反应。但是如果我们认真倾听，仔细观察，对我们的想法直言不讳，并且与客户建立起更为密切的关系，那么客户常常不介意把对话内容扩展到其他方面。客户甚至会借此机会把他的幕布全部拉开，向他所信任的顾问倾诉面临的问题和担心、希望和恐惧。

然而，如同大多数事情一样，时机是关键。一个成功的顾问懂得什么时候去刺激客户，什么时候最好不要这样做。就如加拿大法铭德律师事务所（Fasken Martineau Domoulin）的阿兰·施瓦茨（Alan Schwartz）所说：

“客户是非常忙碌的。他们不想被无关紧要的问题所打扰，不想被各种索取信息的要求狂轰滥炸，更不希望去读那些被他们认为纯粹浪费时间的各种冗长报告。很多年前，我的一个客户特地打电话告诉我他们很满意我指派给他们的一位律师，原因只有一点，他说，‘你的这位律师非常懂得什么时候来烦我，什么时候最好离我远一点，让我一个人静静。’”

我们如何增强客户对我们的信任？我们能否更加值得信赖？要回答这些问题，不妨来看看信任都有哪些特点。具体来说：

1.信任是慢慢培养起来的，而非平地里突然冒出来的。

2.信任的一半是理智，一半是情感。

3.信任基于双向的关系。

4.信任意味着风险。

5.信任对客户和顾问的意义不同。

6.信任是非常个人的。

信任是慢慢培养起来的

除非面临极端情况，信任很少在短时间内培养起来。这一观察也许不足为奇，但实际上很多其他情感却可以在短时间里建立起来。比如，当我们跟某人第一次见面后马上就能说出我们是喜欢还是讨厌这个人。同样，我们可以很快地确定自己是否尊敬一个人，或者感到某个人无聊。我们甚至可以很快地下结论说：“我没法信任他。”

但是我们很少能够快速决定说，“我信任他”。我们可能会说，“他看上去像是那种我会信任的人”，或者“我也许信任他”，或者“他看上去值得信任”。而真正的信任，正如我们使用的语言里表现的那样，常常是有所保留的，常常需要进一步的证据来确认。

实际上，信任不可能不劳而获，它需要不懈的努力和付出，不可能是天上掉下来的馅饼。尽管随后我们会提出很多建议、方法和一些快速奏效的窍门，但是要时刻谨记的是，信任源自日积月累，没有捷径。

信任的一半是理智，一半是情感

再者，信任处于理性与感性之间。一方面，信任建立在亲身体验之上，这种体验来自专业顾问解决客户所面临的问题时所展现出的能力，而那些徒有其表的所谓“专家”很快就会被识破而遭到弃用。另一方面，就像我们在第1章中看到的，客户对专业顾问信任有加，是因为他们给予客户以支持，把客户的利益看得比什么都重要，有勇气巧妙地挑战客户，以及其他类似的情感因素。不妨做一个试验，回到第1章，把那份被信任的专业顾问所具有的特质清单按照理智和情感区分开来，你会有什么发现？你的发现也许会出人意料！

这一特点对任何一个需要跟信任关系打交道的人来说都具有深远的意义。很多业务的完成似乎都是理性在发挥作用。这一点在专业服务领域也许再明显不过。根据我们的经验，对很多专业人士来说，如果有人暗示他与客户的关系以及为客户提供的服务不是完全凭借专业技术的绝对实力，他们会觉得这种评价是对自己的冒犯。

但是，理性只是故事的一半。出色的技术实力（或是所提供的专业内容）对于成功所起到的关键作用毋庸置疑，但仅仅有它还不够。信任的内涵远比单纯的理性要丰富得多，而情感是成功的关键要素。

信任基于双向的关系

信任关系是双向的。一个人可以独自去爱，去恨，去尊敬，或为某人着迷。在产生这些情感时，他不需要别人感同身受，也不需要其他人的参与，但信任不同。

尽管有很多可以帮助增加可信度的行为，但是要创造出一种被信任的专业顾问关系，仅靠你一个人是行不通的。你的客户必须参与进来，给你回应。这意味着你需要谨慎地选择那些你希望与之建立信任关系的客户。如果只有单方面的付出，再多的努力也无法产生信任，信任是不能被勉强的。

信任关系建立在两个人之间，而且是非常个人的体验。它既牵扯情感又需要智慧，它如水流般充满活力，随时起着变化。建立信任关系不仅需要开诚布公的讨论、缜密的决断和传统的咨询访谈，它还需要一些意外的启发、深夜的灵感、瞬间的心有灵犀，以及某一时刻的顿悟。

信任意味着风险

不存在风险的信任关系就像没有气泡的可乐，完全没有意义。如果一方信任另一方会履行承诺，那么这意味着被信任的一方①可以不履行承诺，②有可能不履行承诺，但是③因为信任关系的存在而很可能不会不履行承诺。

如果被信任的一方存在无法履行承诺或者不愿履行承诺的可能，那么这种关系则完全基于可能性和可行性，而非信任。

在相互信任的关系中，违背信任的风险永远存在。最终，是一方克服违约的可能而恪守承诺使得信任关系如此特别。

当然，风险的高低会因为事态而不同。一位总裁在一桩涉及上亿美元的并购交易中选错法律顾问所带来的风险和他选择法律顾问来帮他设立遗嘱的风险必定非常不同。前者关乎这位总裁的职业命运。然而，虽然后者涉及的数额远远小于前者，但它所牵扯的风险，以及由此而产生的信任需求，却不可小视。

当第一次接触到我们在本书中讨论的一些增进信任的技巧时，很多人可能会说“但这样做很冒险”。这些人常常夸大风险的严重性，但是却并没有说错。建立信任意味着冒险，风险是信任的本质。如果你没有感觉有些害怕，那你还没有承担风险。而如果你不愿意承担风险，那你不太可能与人建立起信任。

信任对客户和顾问的意义不同

相爱的两个人会彼此分享爱的体验，其中一个也许会爱得比对方多一点，或少一点；此时的爱与彼时的爱的程度也许会不同，但是他们相爱的体验在本质上是一样的。

但是信任却不一样。在信任关系中，一方信任，而另一方被信任。两者的角色不同。信任更像是舞会中的双人舞，必须有一人领舞，一人跟随，舞才能跳得起来。如果领舞和跟随的角色不明确，最好的结果也只是两人各自跳出同样的动作而已。

信任的这一特点带来了一个非常有趣的启示，那就是并非你能够信任别人就意味着你会被别人信任。但是，如果你没办法对别人产生信任，你十有八九是无法让人信任的。也就是说，信任别人的能力，是成为可信之人必要但是不充分的条件。

信任是非常个人的

很多年前，德士古润滑油（Texaco Oil）的电视广告中有这样一首歌，歌词是，“你可以放心把车交给那个衣服上有星星的人，那个戴着大大闪亮德士古星的人。”也许人们越来越不容易被糊弄了，我们相信这样的广告在如今大概是没法登上电视屏幕的。但是即使在当时，歌里面唱的也不是让人们去信任那颗星星，而是那个衣服上戴着星星的“人”。

事实上，“机构信任”是一个矛盾的说法。我们并不信任任何机构，我们并不信任任何程序，我们信任的是“人”。如果一个机构里的大多数乃至全部人都可以被信赖，我们也许会相信这个机构的行为是可以被高度预判的，我们因此可能会将这样的机构和那些被我们信任的人联系起来。但我们信任的仍然是人，我们并不会盲目地信任某个机构。

信任要求能够去理解别人，并且具有基于这种理解来采取行动的能力。机构本身是无法进行“理解”活动的，只有机构中的人可以。品牌和声誉可能会让人对某个机构产生最初的信任感，但是只有人才可以保持这种信任。

同理，如果信任对一家专业服务机构来说举足轻重，那么不是它的广告或口碑让人对它产生信任，而是客户与顾问双方基于人与人之间的情感互动使信任得到培养。

从这个角度去看，电影《教父》的经典台词“生意是生意，无关个人感情”其实是错的。实际上，“生意是生意，但也关乎个人感情。”

究其本质，信任是一种人与人间的关系：我信任你，是因为我觉得你希望与我保持长久的关系，而非只是谋求自己的短期利益最大化。信任是相互的：你帮我的忙，我也会反过来帮你；但是我需要知道我可以信任你恪守承诺，而我们的关系是建立在相同的价值观和原则之上的。

如果我是客户，信任一个顾问意味着我可以相信你能够做到言行一致。而且，也许最为关键的是，我之所以信任你，是因为我能从你身上看到你在乎我们之间的关系，你的行为证明对你来说我的利益与你的利益同等重要。

全球畅销百万册，霸榜亚马逊顾问品类17年，专业服务管理大师大卫·梅斯特代表作。开启信任之旅，成为客户心中无可取代的专家！吴晓波、江南春领衔推荐，领军专业机构普华永道、德勤、奥美、金杜、Fesco等联合