ToB营销如何设定老板或CEO认可的KPI
2023-05-30 08:44:30
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董金伟
对于ToB营销人而言，KPI设定是个令人头疼而又绕不开的结。尤其是近几年生意不好做的企业，经常被管理层要求证明营销的价值，逼着CMO解释营销KPI对业务的意义。营销的KPI是CEO和管理层藏在背后的魔
对于ToB营销人而言，KPI设定是个令人头疼而又绕不开的结。尤其是近几年生意不好做的企业，经常被管理层要求证明营销的价值，逼着CMO解释营销KPI对业务的意义。营销的KPI是CEO和管理层藏在背后的魔杖，时不时抽出来挥一挥，让 ToB营销人头痛不已。本文力图就设置ToB营销KPI的基本逻辑和应对方法提供些许思路。CEO最关心营销如何帮助业务，因此KPI的设定要凸显出这一点。我在上一篇文章《设计小而美的市场部》中提到过：营销组织设计的第一步就要定义使命和目的，而营销团队的使命目的来自于公司战略，即CEO想要CMO和其团队如何助力业务。CMO往往会遇到CEO这样的挑战：”你怎么证明公司给市场部的预算能带来业务结果？”“为什么要这么多的营销预算，而不是一半或者两倍？” 越是大型的公司，越是组织复杂的公司，其CMO越有可能会遇到管理层这样的挑战。这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。让我们从另外一个角度上看一看营销工作，分析一下这些问题产生的逻辑，再好好想想如何从容应对。假设我们是一家非常小的公司，营销策略方面的工作基本上是由老板或者CEO自己承担，他非常了解业务，对营销也或多或少有一些感觉和经验。他知道营销手段能够帮助他请到客户、见到客户，他也知道公司在起步的时候需要在相对狭小的细分市场内得到潜在客户的认知。他也一定能够理解，在公司有了初步的行业口碑时，需要投资做网站，能够方便潜在客户找到公司的产品信息。而且他一定知道需要留一个电话号码或者电子邮件地址在网页上，能够方便客户与公司联系。领导知道这些都是最基本的、必要的投入，虽然这些投入不能够马上变现成利润，但是很多的客户线索和订单与这些营销的投入有着必然的联系。他会对市场部同学说，我要做这个，做那个，你告诉我需要多少钱，什么时候能做好。这样就可以了！这时候市场部同学通常只有一个人，还是兼任的“市场总监”。
当公司业务成长以后，随着营销投入不断增大，营销团队人丁兴旺。做出营销战略决定的职责，逐渐从CEO和创始人身上转移给“市场总监”。此时，管理层开始向“市场总监”（或CMO）提出自证价值的挑战。
对CMO而言，一个“理想”的CEO是不会提这种类型问题的，他“必然”是懂自己公司和公司业务的，他必然懂得营销的基本理论，知道如何善用营销资源来帮助自己公司业务的增长。他也必然是知人善任的，能够选用合适的人才承担CMO的职责，并相信CMO能够在公司内部左右逢源，摆正自己的位置，串接好产品部门、销售部门等上下游部门的关系。当然这样完美的CEO可遇而不可求，所以产生了本章节开始部分那些令人非常难以回答的问题。俗话说“听话要听音”，分析CEO对营销投入的挑战，可以找到以下原因：原因之一：CEO通过问这种问题考验CMO对业务的理解是否与他同步，是否清晰地知道业务对营销团队的要求，并且理解能够用最简单直接的手段，支撑销售拿单、支撑业务运营。在这种情况下，新的CMO需要清晰地了解公司的业务战略，要顺势而为，了解业务需要营销做什么来提供帮助。此时营销投入的增长率，尽量不要高于业务的增长率。原因之二：公司换了CEO, 已经不是那个一开始创业的、有营销战略思维的创始人了，因为他对营销不是很理解，导致他不得不要求CMO来告诉他营销能够做什么，营销投入的产出如何量化。这种环境对CMO来说是比较艰难的：CMO此时需要向新的CEO介绍自己的工作，包括营销预算的形成原因，部门所支撑的业务，以及采用当前KPI的缘由。当然，也可能是新的CEO与CMO缺乏磨合, 这种情况并非本文所要讨论。原因之三：公司经过了长期的发展，营销对业务的支撑已经不单纯是寻找销售线索、收集客户联系方式，还承载了诸如品牌建设、企业社会责任、营销生态开发、公共关系政府关系等复杂的业务。如何就这些复杂的业务来进行资源配比，特别是在品牌和增长两个主要的营销使命上如何分配资源，CEO和创始人也需要进一步的事实，来佐证投入的合理性。CMO自己要学习和成长，加深对这些新业务的理解，要用新的营销手段来满足公司成长所带来的新要求。CMO要与CEO加深沟通，证明新的营销对达成业务目标有帮助，也要说服CEO把市场部的工作当成公司的任务。同时，CMO也要主动接受CEO指派的新项目，比如政府关系，媒体关系等等。这里有个特别的建议，对于大型文体项目赞助和企业社会责任项目，需要公司成立单独的小组，引入人事、CFO等部门、和领导的加入，有的时候还要引入产品研发部门加入。原因之四：公司的业务战略不是很明晰，因此对于营销如何配合业务，没有明确的期待。在这种情况下，CMO需要营销团队给自己找出必须要做的事情， 并积极向销售业务靠拢，反推业务战略的形成。有很多的公司都处于这个阶段。CMO要勇于站出来，通过开发营销战略与CEO和销售团队沟通业务战略，并积极提供市场洞察。从上面的几种场景我们可以看出，随着公司的发展，对营销侧对业务的支撑也是要求越来越高。CEO对CMO的要求也不断提高，从简单的营销执行到兼顾营销战略的开发，甚至要向上管理，参与到业务战略和产品战略的开发。与此同时，CEO对CMO向下管理能力也提出了更高的要求。CMO既要懂得业务，也要懂得对营销运营的管理。一旦CMO的成长无法与公司成长的要求相匹配，他们就有可能会阻碍公司营销职能的成长，甚至进一步阻碍公司业务的成长。图3展示出在公司的成长过程中，CMO要不断向业务战略靠近，同时要具备管理营销团队的能力。
那么，如何在ToB企业发展的不同阶段与领导层达成共识，设定营销团队的KPI呢？简言之，一方面要回归业务初心，做好营销战略对业务战略的解读；另一方面要让领导层和初创期时期一样，理解营销如何帮助业务。首先，在谈营销战略、计划和预算前，要认真消化管理层发布的业务战略，并就营销战略如何支撑业务战略达成共识。这个共识就是保证营销资源投入与业务发展的方向一致，并且能够支撑业务高效达成。这是最关键的一步，称为战略匹配。第二步，根据业务战略开发市场（营销战略），描述在市场选择、品牌、增长、洞察等方向如何支撑业务战略。这一步的结果，最终要落到关键举措上，即干哪些事情。这一步需要和领导做正式的汇报，达成共识。前两步我在以前的几篇文章中都有过介绍（参见图4），这里就不赘述。第三步，根据要做的几件事，给出预算的分析，并就结果做出承诺。这一步是本篇文章的关键，KPI如何设定，怎么申请合理的预算，并得到领导层的支持。
（图中这些步骤看似繁琐，其实1-2次深度沟通就能达成目的。）接上面的第三步，所有的关键举措都是与营销基本使命目的相绑定。营销有两大类的目的大家应该耳熟能详，就是品和效。第一个目的是品牌建设，说清楚我们是谁，为谁服务，我们和别人有什么不一样。通过提升品牌认知、认同和忠诚度，获得溢价。- 品牌态度/好感度（Brand attitude/favorability）
- 品牌影响力指数（Brand influence index）
- 品牌事件/活动回应（Brand event/activity response）
- 品牌活动及广告对目标人群的覆盖（Impressions to target audiences）
我们在和CEO谈品牌工作的KPI时，要尽量将以上指标和业务收入建立联系。CEO关心的是，让更多重要目标受众对品牌产生认知和好感，以帮助业务提升。要达成这样的目的，需要通过两个步骤获得数据来证明结果。步骤一：统计有多少品牌类型的内容被重要的目标受众所感知，这部分数字可以通过媒介公司或者投放系统比较粗略地获得。步骤二：统计感知到品牌内容的受众，相比没有感知到品牌内容的受众，是否提升了品牌在他们心目中的地位，是否增加了购买机会。这部分数据的收集需要通过品牌的抽样调研来获得。抽样调研需要很高的成本，结果越精确，需要调研分析的样本量越大，成本也越高。因此，做不做调研评估完全看品牌预算：如果有大量的广告投入和文体赞助，调研是必须的；切记在营销费用投入前，就要开始设计并实施品牌调研，以获得参照数据。严格地说，调研可以比较准确地计算出品牌投入能带来新增的销售额。这样是可以计算品牌投入的投入产出比（ROI）。如果ROI非常好，公司品牌投入的决心和资源都会非常大。品牌预算很少的公司，只能退而求其次，用步骤一的结果做为KPI。此外，很多重要的客户，我们销售可能完全没有机会接触，而品牌活动，包括广告、大型会议赞助，则有可能创造机会让客户的高层见到我们的品牌内容，甚至会创造后续业务接触的机会（从品到效）。因此，赞助一些业界的峰会，让我们的高层有机会发言，还有机会接触高端客户、政策制定者和影响者等重要人群。这些会面机会也可以作为KPI来考量品牌活动的绩效。例如，“请公司CEO出席几次全国性的政府组织的峰会”，“在重要的时间段发言不少于20分钟”，“参与几个重要的圆桌会议或闭门会议”，“参加VIP的晚宴，与多少位目标客户做深度沟通”等等。品牌投入还有一个“卷”的思路，就是和竞争对手比声量，看谁在目标客户耳边吹风的时间多、内容好，并且媒介购买精准、花销少。在业务的某个阶段，比如进入新市场，比如进攻竞争对手的市场，很多公司都采取烧钱的方式来获声量优势（Share of voice）, 以期占据心智（Mindshare），进一步获得业务增长（Market share）。在这种情况下，品牌投入的效率就是比较重要的KPI，即在获得相同数量级的声量后，我们品牌的好感度提升要高于竞争对手的提升，而花销还要显著低于竞争对手等等。营销的第二个主要目的是Demand Generation，缩写是DG, 中文一般翻译成“需求激发，线索获得，增长…”或者简称为“效”，是以新线索的获得以及旧线索的加速转化为目的的营销工作。下面是一些典型Demand Generation KPI的示例：- VLC, Validated Leads Created
- VLRC, Validated Leads Revenue Created
- Key account coverage rate
上面每一个KPI，在其获得方式和设定逻辑上，都有其优缺点。在ToB业务里， Demand Generation的动作和产品的入市通路（Route-To-Market）策略以及和销售动作关系密切，其KPI的选择在不同业务模式下差异很大。对于某些重度依赖互联网的轻型ToB业务，比如SaaS业务，因为相当大比例的业务来自于互联网，在这种情况下，营销团队对业务的贡献可以被单独衡量。很多SaaS厂家的网上获客业务全部由营销团队负责。这部分的营销投入以及业务产出都是能够记录和追溯的，有非常客观和令人信服的数据来支撑。有的SaaS厂商，80%以上的业务都是通过互联网获得，并在线签单。这种业务的CMO实在是太幸福了，直接给领导看系统，营销投入、产出、成本都非常透明。原则上，只要营销ROI足够好，那么企业获客任务的天花板会是其供给能力，而没有预算的制约。在这里，竞争对手的干扰主要体现在ROI效率下降，因为大家争夺流量的成本会上升，SEM等精准投放成本会因为竞争的加剧而逐渐攀升。随着新技术如AIGC的使用，这部分的竞争也会加剧。市场部小伙伴们必须要在营销技术上跟风、试错、“卷”出竞争优势。而对于重度依赖销售和售前技术团队的ToB业务，客户的购买决策流程复杂，产品的选型周期非常长。因此营销活动很难将营销投入和业务的产出进行直观的因果分析，无法像ToB互联网业务或者ToC业务那样，经过适当的归因分析能够看到投入和产出的相关性。对这类的业务KPI设定，主要有三种处理思路：第一思路：利用技术手段，追踪客户对于营销动作的反应，利用公司CDP/CRM等数据来匹配客户线索的进展状态，做归因分析，推算出营销动作对销售额提升的贡献值作为KPI。对每个销售机会的状态变化，赋予不同的赢单率，从而能够核算销售机会是否在营销活动的帮助下缩短了周期，或者“升值”了。这是比较理想条件下的较真的手段，可以用，但不建议。我个人不太相信当前的数据分析和行为捕捉技术能够精确地反映出TOB业务营销动作对业务所做的贡献。这样的分析方法太复杂、太难了。但我们乐观地认为，营销技术的进步最终会解决整个问题。第二种思路，只是简单地将CRM中客户的记录与营销活动收集的客户的个人行为记录做比对，来表明营销活动对目标客户的覆盖，并根据客户接触的程度，用赢单金额乘以一定的比率来作为营销团队的工作成果，以此作为KPI。在这种思路中，估算的成本比较多，但比第一种思路操作简单，可能难以让较真的领导信服。（话说回来，领导若较真起来，什么都难以让他们信服。）第三种思路，用新线索的数量作为营销团队的KPI。这对于营销团队的要求会比较高，要找到没有被销售接触过的市场，站在销售的前面做业务拓展。而后面的跟进还是要依仗销售团队帮忙。如果大家在入市通路(Route-To-Market)上不能完全区隔，要看营销团队单独的贡献是不科学的，容易被认为是滥竽充数。以上这些“吹毛求疵”的KPI获取方式，在重度ToB营销实践中都不是尽善尽美的，也有一些弊病：问题一，是过度依赖销售和渠道伙伴来证明营销活动对业务的贡献，比如营销活动完成之后，销售要在系统里将销售机会的转化和营销活动进行关联。这无疑会增加了销售的工作量，作用却只是为了证明营销团队的贡献。销售团队通常对这种做法会有些抵触，或者以此为由要求营销团队做一些额外的支持。问题二，如果营销团队被这些KPI来驱动，将很大精力都放在找新线索上，那么对老线索的孵化和支持就会受到影响。对ToB业务而言，有可能拓展的新客户带来的商机不够，而老客户又得不到很好的照顾，就会导致竞争对手乘虚而入。问题三，为了收集客户在营销中的行为（Response），不同产品或者行业的营销团队，有可能对一个客户进行多轮的、重复的接触，非常影响客户体验，还浪费公司的资源。因此，CMO要向管理层说明获取KPI数据的客观情况，并拉上销售团队一起来看业务战略，讨论营销团队做哪些动作来覆盖重要目标客户群，并帮助销售找到优质的潜在新客户，以支撑业务。这样，把营销团队的动作与重点业务挑战挂钩，从做“数”到做“事”，皆大欢喜。这里的KPI就是重点客户的覆盖率（参与营销活动的重点客户人员数量/目标客户总量）。这种思路就是ABM（Account Based Marketing）所倡导的销售和营销团队紧密合作：从锁定具体客户出发，提供精确的内容牵引客户的购买，解决客户痛点，满足客户需求。不知大家注意到没有，如果CMO能与CEO达成默契，在品牌和DG上，两者最高效（简单）的KPI核心都是围绕着目标受众的覆盖，但因为“品”和“效”的动作不同，具体的KPI也有所不同。品牌要看重要信息被重要目标人群看到的次数，引起好感的程度；而DG要看重点客户被接触到的（尤其是自办会议）程度，以及他们对营销内容的反应。此外，DG的目标受众是客户，而品牌的目标受众比较庞杂，包括客户中的承担不同责任的个体、相关媒体、分析师、政府和第三方影响者，以及意见领袖等等，大型企业也要照顾到员工和大众。对CMO的KPI设定还有一个原则，即公司品牌和产品营销两大类工作的KPI要分别设定，切切不能合并，更不能互相替代，彼此混淆。品牌活动和DG营销在目标受众、内容策略、接触方式上完全不同。即便KPI看起来相似比较类似，其内容形式和传播背后的逻辑是不一样的，不应该有同样的效率指标（例如：重点人员覆盖人均成本，不能要求品牌活动和DG活动有一样的数量水平）。
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