很可能，你尚未学会带人；或者你的带人方式有些问题。至于你为什么没有从之前的带人培训中有所斩获，我猜至少有3个原因：

●　培训可能太过理论化、复杂化，与你的实际工作相脱离，甚至有点无聊。

●　就算培训内容很吸引人，你可能也没有太多时间来思考，如何把新学的知识和观点运用到工作中，品尝它带来的不同成果。当你回到工作中，发现自己仍然无力改变现状。碰了几个钉子后，你很快又回到了之前的状态。

●　“少给点建议，多提点问题”的要求，实践起来的难度比想象中要高得多。多年来，你一直在给下属提建议和打气加油，公司还认为你（提建议的行为）“带来了价值”。也就是说，如果你从“给建议”转变到“提问题”，你和下属之间的对话会变得更冗长，你或许会感觉自己对你们之间的对话丧失了控制权（这是事实，我们管这叫“授权”），甚至还会怀疑自己是否已经失去了作为领导者/管理者的作用。

综上所述，目前的带人培训形势不容乐观。但是，一切并没有那么难，真的。在本人的蜡笔盒公司，我们以非常实用的技巧，培训了超过1万名和你一样忙碌的管理者。

多年来，我们始终坚信以下观点：

但是，我们为什么要改变自己？你为什么会想要培养一种带人的习惯？

三个“循环怪圈”

带人的第一要义，在于帮助他人释放其潜能。我知道你肯定愿意帮助他人，但那并不足以成为你带人的强烈动机。

事实上，当你在带人时，自己也是受益者。带出人才，可以减轻你的工作负担，并得到更多的工作成果。一旦培养出了正确的带人习惯，你将能够轻易地从职场的三个恶性循环中找到突破口。这三个恶性循环分别是：过分依赖、压力过大和迷失。

你或许会发现，自己身处一支依赖性特别强的团队当中。对于不会带人的你来说，这简直是双重打击。当你已经将团队成员训练得过分依赖于你，他们便失去了自主权，你则会收获沮丧。因为你不仅成为了团队依赖性的缔造者，还会是最终的承受者——几乎所有工作都压到了你的身上。最后的结果就是，你成为了整支团队的瓶颈和阻碍。所有人都失去了主动性和积极性。你帮助得越多，人们就越需要你的帮助。他们越需要你的帮助，你就不得不花更多的时间去帮助他们。

当你养成了正确的带人习惯，你的团队成员将变得更加自立，因为他们获得了更大的自主权和更强的掌控感。一旦他们对你的需要减少，整个团队的工作流畅度将大幅提高。

也许，就算你精通所有的工作技能，都不能减轻因巨大工作量而来的压力。你的坑挖得越深，整个世界向你涌来的速度就越快。随着你的注意力被各种杂事拉往不同的方向，你的精力被消耗在电子邮件大海中，你的时间被无穷无尽的会议占用，你的目标迟早会被模糊掉。你的目标越模糊，感受到的压力就越大；你的压力越大，目标就越模糊——这是一个无法破解的恶性循环。

养成正确的带人习惯，将助你忠于目标。你将能更好地管理自己的时间、精力和资源，来解决最有意义的挑战。如此一来，你的团队成员也能把精力集中在最重要的事情上。

终于，你在真正重要的工作上迷失了。我的基本理念之一就是，仅把自己的事情做好还远远不够，你必须帮助别人搞定更多重要且有意义的工作。我们做的无意义的工作越多，我们的专注力和动力就越弱。我们的专注力越弱，做出出色成绩的可能性就越低。

养成正确的带人习惯，将使你和你的团队重新找到真正重要的、有意义的工作目标。正确的带人习惯，可以帮你向下属注入勇气，走出舒适区，帮助他们从自己的失败经验中汲取教训，挖掘出自身的潜能。同时，让他们成长为一个自我驱动型人才。可见，摆在我们面前的困难不可谓不大。但我们岂能就此放弃？养成正确的带人习惯，能够助你找到一种更好的工作方式。

这七个核心问题能够助你打破三个循环怪圈，提升你工作效率，不仅可以运用于你的直属下属，也可运用到你的客户、供应商、同事、老板身上，甚至（并不保证一定）对你的配偶和青春期孩子也有奇效。

这几个问题拥有无限的潜力，不仅能够改变你的每周一对一面谈，你的团队例会，你的销售会议，还能改变日常工作中的各种偶遇时刻。七个问题包括：

除非你能把那七个问题付诸行动，否则学得再认真也是白费力。稍后，我将列出“新习惯公式”。

新带人公式：培养任何你想要的习惯

我一直提倡对他人多一点提问，少一点指导。无论一个人的意愿有多么强烈，他都很难改掉自己的旧习惯。有下列习惯的人肯定不止我一个：

杜克大学的一项研究发现，我们清醒时的行为至少有45%受到习惯的支配。如果你知道这一发现，那就不会对上述现象感到奇怪。尽管我们希望自己的人生自己做主，但事实上，我们的行为不仅受可感知意识的控制，更受到自身潜意识的控制。这很神奇，同时也让人感到不安。

世界上有太多关于如何改变人类行为方式的知识。更准确地说，每年市场上都充斥着大量的伪科学图书，误导大众。你是否曾听说，只要坚持做一件事21天就能养成新习惯？其实这并不科学，但这个说法就像流窜在网络世界的僵尸，永远都不会死掉。

幸运的是，基于神经学和行为经济学的相关研究，也正在产出越来越多的成果。

在过去几年，这些严谨的科研项目已经逐渐为人们指出了一条明路——为养成一项有效的新习惯，你需要具备5个基本要素：一个理由、一个触发点、短而具体的定义、深度练习以及一个计划。

为什么你会在改变工作方式这件事情上大感苦恼？首先，你需要明白改变熟悉而低效的旧习惯之后，自己能够得到怎样的回报。注意，这并不是让你想象自己以后会有多成功。奇怪吧？研究发现，如果你花太多时间来想象成果，你的工作动机就会衰减。

里奥·巴鲍塔（Leo Babaut）在其著作《禅宗习惯：掌握改变的艺术》（Zen Habits: Mastering the Art of Change）中，提到了一种建立新习惯的有效方法。他谈到，我们应该发誓，而这个誓言必须和服务另外的人有关。比如，里奥为了自己的妻子和女儿戒掉了抽烟的习惯。因此，不要多想你的新习惯能为自己带来什么，而要多思考你的新习惯会为你和你爱的人带来什么样的改变。

查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》（The Power of Habit）一书中表达的重要观点之一就是：如果你不知道自己旧行为的触发点是什么，你就很难改变它，因为你总会不自觉地重复。

你定义的触发瞬间越具体，就越有效。比如，“在团队会议上”不如“当我被要求在团队会议上签到时”，而最好是“当珍妮在团队会议中问我对她的观点有什么看法时”。当你的触发点具体到这种程度，你的新习惯培养之路就有一个非常好的起点。

如果你用一种抽象的方式来定义自己的新习惯，你的动机就没那么强烈；如果新习惯的动作持续太长，你的大脑就会想出各种方法偷懒。

B.J.福格在tinyhabits.com中建议，我们应该把自己的新习惯定义得短而具体，动作长度不要超过60秒。只有头两步处理得干脆利落，你才能积跬步以成千里。这在我们这本书中尤其重要，七个精华问题无一不符合这一原则。

丹·科伊尔（Dan Coyle）在其著作《天赋密码》（The Talent Code）中研究了为什么世界上的某些地方会成为某种天赋的热点区域，比如巴西人擅长足球，墨西哥人擅长女子网球，纽约人擅长音乐。他发现，其中一个重要因素是，热点区域的人懂得如何练习相应的技能。科伊尔将这种行为称为“深度练习”（Deep Practice）。

深度练习有三大构成要素：

当你遇到困难（其实每个人遇到困难）的时候，往往都很容易放弃，破罐破摔。“反正已经咬了一口，索性就把整个蛋糕吃掉吧。”杰里米·迪安（Jeremy Dean）在其著作《习惯：改变命运的关键力量》（Making Habits, breaking Habits）中帮助我们认清了这样一个事实：在培养习惯的过程中，人们不可能都做到事事完美。我们有可能一次没做好一件事，甚至一整天都没做好一件事，这是注定的。你必须知道，当自己没做好的时候，应该怎么处理。我们应该建立一个弹性系统，一旦出错，事情能够及时得到弥补。因此，请保证你的习惯有一定的弹性。

在蜡笔盒公司的带人技巧工作室，我们越来越专注于帮助客户定义具体的习惯，并投身其中，而不是列出一个人们永远不会去实践的习惯清单。为帮助人们培养习惯，我们提炼出了上述观点，并创造出了“新习惯公式”。它是一种简单、直接、高效、精确、可行的方法，能够帮助你培养任何你想要的习惯。

该公式分三个部分：识别触发点、识别旧习惯和定义新习惯。下面详述其工作原理。

识别触发点：当事情发生时……

识别触发点，即找到你面临选择的时刻。在那个十字路口上，究竟是走已经走过无数次的老路，还是朝着尚未探索过的新道路。如果你辨认不出这样的选择时刻，就会持续错失改变旧习惯的好时机。

你辨认出的触发点越具体，效果越好。查尔斯·杜希格说，所有触发点都不外乎五个维度：地点、时间、某种情绪状态、某个人或某个铺垫动作。你可以用其中一个或几个维度，来识别出非常具体的触发时刻。

例如，你的触发点可能是“我和鲍勃（人物）举行周例会时（时间）感觉到非常沮丧（情绪状态），因为他说他还没有认真想过那个问题（动作）”。

识别旧习惯：而不是……

清晰地描述自己的旧习惯，这样你才知道自己究竟要停止什么样的行为。再强调一次，你描述得越具体，效果就越好。例如，接上一个例子，“我问鲍勃‘你想过……吗？’，我实际是一边在心里反对他，一边用提问的形式向他提出建议”。

定义新习惯：我将……

定义你的新习惯，该习惯的动作长度不宜超过60秒。我们已经知道，你通过这本书需要完成的行为转变就是少给一些建议，多提一些问题。而七个精华问题最妙的地方在于，每个问题你都可以在60秒之内问完。

所以，我们给上面的例子写一个结局：“我将问鲍勃：‘那么，你现在有什么想法呢？’