遇到增长瓶颈，需要从这八个维度找突破！
持续有效地增长是每一个企业都期望的理想状态。
可是现实中，绝大多数中小企业都会遇到这种情况：公司业务已经做起来了，并且有了一些市场和客户。但是到了某个阶段，发现好像不管怎么用力，都很难再有有效地增长了。由于外部竞争的激烈，部分企业的市场/客户甚至出现了流失的情况。这个现象一旦出现，就说明企业遇到了增长的瓶颈。
这时候企业要想获得突破，就不是简单努力一下甚至再打一次鸡血就能实现的，而是需要从系统性角度去梳理企业经营逻辑并且多维度地做调整和增强。其中，这八个方向的维度最为重要。
01：经营逻辑清晰化
每个公司都有自己起步的路径或者叫基因：比如有的是营销型的、有的是技术生产型的、有的是资源型的、有的是关系型的等等，当然现实是一个为主导，别的多少也有一部分。
因为企业在早期，主要还是依靠老板/关键人物经验、习惯和独特的本领在运行，当然有时候还包含其中的核心资源、家族/个人的人际关系。所以很多企业的经营逻辑就没有好好地梳理。
但是企业一直不做经营逻辑的梳理和深度思考的话，以下两个严重的问题就会慢慢地浮现：
（1）企业按照经验在运转，而依靠经验去运转核心就是靠员工尤其是几个关键人物的悟性。每个人悟到什么程度，多少有点靠运气、看天收。当然在早期有成长空间的时候其实也是可以的，但是越到后期，粗放的增长空间小了，企业的增长就会很困难。
（2）因为企业的经营逻辑没有经过提炼和打磨，所以这个经营逻辑不太好精细化、进一步完善化。其次这个经营逻辑有哪些缺陷也不容易发现。企业带病运行很多时候也是非常普遍的事情。
在现实中，我注意到有些企业的资源、关系、一些操作手法是和企业老板/核心人物紧密结合，甚至有很强的独特性，这就导致企业老板/核心人物不愿意去谈及这里面的核心经营逻辑。
其实每个企业都有点独特的秘密，这些部分是可以保密或者做相对粗线条的处理。而且随着企业发展，越需要通过核心能力而不是不可控的秘密。
对于企业来说，系统的经营逻辑思考必须要有：
企业的经营逻辑是什么？
关键价值是什么？
核心控制点是什么？
哪些的能力和资源要持续强化
如何有效获得客户？服务好客户？
未来增长的驱动要素是什么？
。。。。。。
等等问题必须做一个相对完整的回答。如果不去做这些方面的深度思考，企业不陷入增长陷阱才是奇怪的。
当然企业的经营逻辑梳理本身也是需要相当知识储备和视野的。我以前写过《认识经营体系：关键22条》可以供参考。
02：从做业务思维到价值导向，业务上要进行收缩
很多中小企业老板都有极其强烈的业务导向：就是把各种能做的业务都做了。这个在成长早期是非常必要的，因为不能做业务不能做交易，早期企业的死亡率就非常高。所以有些中小企业即使规模很小，你也会看到他们公司有很多业务。
但是企业到了有一定销售体量和业务的时候，反而要在公司的顶层结构设计层面放弃做业务做买卖的思维。因为公司如果没有主导的业务，那么每个业务都会呈现投入不足的情况。那么各种业务的核心能力都不会很强。
所以这个时候，公司决策层就需要做深度的思考：
哪些业务是我们要加大投入的，是我们要核心聚焦的，是我们未来主导发展方向的？
哪些业务就是赚钱的，能赚就做，不能赚就不做？
哪些业务是要放弃的，不能再占用资源的？
通过这个深度的思考，就明确了公司在哪些价值方面建设作为重点，哪些是自己的核心竞争力，获得哪些方面的核心客户。从而树立企业在市场上的形象和品牌。
如果一个公司不能树立自己的独特价值和形象，这个公司也是很难有竞争力的，更别说突破性的增长。
所以对于对有一定的规模的企业来说，这个时候战略导向、价值导向要大力倡导！这时候要做的核心是收缩业务线条，甚至放弃部分没有竞争力的业务而更加聚焦！
03：把客户满意/体验放到核心位置
企业在发展初期，一般是以销售为导向的，野蛮成长。把能影响的市场都扩散到，把能成交的客户都成交掉。这个时候，能够成交就是公司的最大工程，销售技巧甚至成交秘诀也是公司最喜欢的。
随着公司已经有一定销售规模，这个时候特别容易成交的客户甚至说能被忽悠的客户已经不多了。所以这个时候，整个公司的经营思维要进行转向：要从成交为核心导向变成客户满意为核心导向，把客户满意/体验放到公司的核心位置。
因为稍微挑剔的客户对价值体验更为看重的客户（一般也是愿意支付更高价格的客户）更看重的是：企业能不能满足我的需求，给我非常好的体验。如果你们做不到，想通过销售技巧来忽悠我成交是几乎不可能的。
所以整个公司及各个部门都要思考：怎么系统性地提高客户满意度，提升客户体验。
提高客户满意当然有思维层面、认识层面的问题，但是真正落实下去落实好，其实是整个公司综合能力的提升才能做到。这就需要公司抛弃一些急功近利的做法甚至割韭菜的心态，扎扎实实从价值层面从客户满意/体验层面去提高整体运作能力。
比如华为就是非常强调以客户为中心的。围绕着以客户为中心，就有着著名的三大核心流程（IPD/LTC/ITR）作为支撑。
从营销实战角度来说，提高客户满意度也是非常值得的。客户口碑带来的流量，是最宝贵的流量资产。
服务好一个老客户带来的效益是开拓八个新客户。
04：能力要组织化而不是依赖强人
前面讲过，中小企业在早期发展的时候，是依托企业关键人展开的，包括他们一些独特的资源、玩法。
但是随着企业业务规模做大以后，则需要反向思维：就是公司的发展要越来越依托组织而不是依赖强人。对强人的合适的态度是需要，而不是依赖。
其实当企业的经营逻辑相对清晰化以后，企业的组织能力建设就可以系统开展了。经营逻辑梳理包含企业的价值、核心资源、重点业务、关键策略等等，围绕着这些就会相应的事项、实施流程和每个流程实施需要的关键能力。
基于流程和流程的关键能力提炼就是能力的组织化过程，这个过程是一个不断螺旋上升也是不断深化的过程。当企业的能力能够不断深化不断提升，这个企业的能力体系建设就进入了一个良性的正循环。
这个时候，我们就能发现组织就能在关键人物不在的时候还能有很高的水平。而很多企业做不大的一个核心原因就是：关键人物不在现场企业的执行能力就大幅下降，导致企业一旦扩张就出现各种情况。关键人物不得不变成救火队长！如果解决了这个麻烦，企业也是能稳步增长的。
具体的能力该如何组织化，哪些好组织化，下图可以作为参考。
05：干部人才体系建设要高度重视
企业的发展本质还是离不开干部人才队伍的。这个也是企业能够持续发展的基石，不然企业即使业务好了，也会因为人才队伍跟不上而会让运行交付变得很困难，客户满意很难保证。
当然干部人才的体系建设是建立在经营逻辑相对清晰、流程设置合理和能力组织化基础上的。确实存在公司引进了一些非常优秀的专业人才却发挥不出来的现象。这个深层次原因是：优秀人才能够发挥作用也是需要土壤的。
在一个相当混沌甚至混乱的企业经营环境里，优秀人才其实也存在着抓瞎的处境：即使努力干活想发力，也会才华发挥不出来，才华最终淹没在企业混乱的环境中。
干部和人才培养也是非常具体的学问。各种不同类型企业、不同的人才都有非常丰富的实践可以参考。在干部人才体系建设上，有一个好的经营环境甚至比怎么建设更为难得。
06：对关键领域要能投入敢投入会投入
企业的发展最终还是离不开自身价值的，如果没有基本的价值作为保证，企业显然也很难获得优质的客户，当然企业也很难做大。
在关键领域敢于投入和上面第二条讲的更加聚焦哪些业务是密不可分的。如果公司业务很散，那么每个业务都存在投入不足的情况。
当公司业务更为聚焦以后，还存在着对这个业务的关键成功要素进行分析、判断。这个也是非常考验公司整体智慧的事情。这个是公司资源投入前极其重要的一环，所以值得公司层面进行充分的观察、讨论、分析和实验，借鉴一些外脑也是非常必要的。
当然只要投资就有一定的风险，不能太追求完美。
既要能投入：业务太分散，各个业务都来抢资源，对于每个业务来说都存在投入不足，就不算能投入了
也要敢投入：这就需要公司有一定的胆量，也需要对投入失败有一定容忍，不然的话，很多人也不会冒险
还要会投入：事前要集思广益，事中事后要注意复盘，稳步提升效果
07：会和更高级能量的资源合作
企业的发展和突破不可能完全依靠自身的力量的，所以要会和更高能级资源进行合作也是非常重要的事情。尤其中小企业在整体综合能力还有限的情况更是要如此！
华为公司和任正非任总就多次强调从外界学习吸收能量，比如：
向万物学习：向西方、军队、市场、客户、动物、植物等等学习
“一杯咖啡吸收宇宙能量”
甚至在遭受美国如此程度打压的情况下，还说要学习美国的先进经验
胸怀之大、定力之强，着实让人佩服！
另一方面的现实是：现在技术产业进步很快，中小企业想什么都自己搞定是不现实的。所以怎么能够从外部吸引能量、获得帮助是一个非常大的话题。这里面就存在两个关键问题：
怎么找到更好的能量/技术/服务帮助企业成长，因为选到好的资源合伙伙伴并不是一件容易的事情
组织怎么能有效地接受能量。比如我服务了一家做工厂数字化的企业（MES+ERP+PLM）,传统的制造企业吸引这个能量需要组织要有相当的开放度和支持变革的心态。因为数字化会改变传统制造业的运转流程和方式。组织没有这种支持变革的文化和心态，是获得不了数字化带来的能量和进步的。
08：老板要从做事到塑造做事环境并重
前面讲过，很多中小企业老板/关键人物是非常厉害的甚至有独特的道道的。但是如果这个企业长期就在老板/关键人物这棵大树下发展，其实也是会有增长瓶颈的。
当然不排除老板本身就很厉害，支持这个企业一直做很大。比如字节跳动就很大程度是在张一鸣“信息找人”的核心逻辑下发展整个产品系列的。
中小企业经过初期的扩张，有了一定的基础：比如客户案例、产品、供应链、资金等等。这个时候，老板自身做事当然也很重要。另外一方面建设也极其重要：就是塑造良好的环境并设计相应的激励机制。
中国古语说“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”
企业到最后如果都用不如自己的人需要自己指导的人，其实到最后是没有竞争力的。企业必须接纳比现在体系更强的人，让他们发挥出他们的才华。不如此，企业增长自然会有瓶颈甚至是灭亡。
企业要能吸引优秀的人才，就需要老板从直接做事的往优秀平台的搭建者转变：让更有能力的人有发挥空间、发挥意愿，然后达成更好的成果。
如果企业的老板/关键人物不能做到这种身份、这种功能的转变，企业也是很难做大的。
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