生意不好了，都要怪Marketing吗
过去的五年中，随着疫情的突发和修复，营销特别是数字营销变成了一个扭曲变形且偏执的一切以短期效果为导向的赛马。
马老师认为这种现状的内因和开高速很类似，速度越快，视野遍越小。
CMO的平均任期还不到两年，这迫使那些职业经理人做出短视的决策。很少会有人愿意花五到十年去构建一个品牌，许多原本颇为成熟的品牌也逐渐在失去上层投资的过程中淡化消亡。
越来越少的品牌愿意为创意埋单，越来越少的品牌将本应科学系统管理的CRM简化为spam消费者的“私域”。
在埃森哲2024年CMO报告中，我们依然看到未来三年有66%的CMO选择增加效果营销。这无异于在一个小鱼塘中有更多人来捞鱼，且渔网的孔眼越来越小。毫无疑问的是会有超过66%的CMO不会在三年后继续在任。
品牌短视和激进的想法让一些媒介平台大量收割商业成长的红利。当你为了“优化”出价而回传转化数据给平台的那一刻，你的裸奔便开始了。这些平台都玩起了“上帝视角”的KPI游戏，一次次试探品牌方能承受的最高成本，一次次引入竞品基准燃起品牌“斗志”，却旱涝保收地蚕食本该是品牌良性循环的利润。
效果广告是否能持续有效，是否应该加大投放，做一个增量测试就可以略知一二。大量品牌已经不做Branding了，只有当效果广告KPI不达标时，他们才说自己做的是品牌广告。
连地都没有犁好，就想要去种草了。犁地？交给别人去吧。
连草都没种好，就想要去拔草了。种草？做平替直接去收割就好啦。
对于平衡品牌和效果，当然我们不能一刀切。比如，对一些名不见经传的小生意，或者出海刚入局的品牌，在初期往往为了验证市场，效果营销的比例将非常高；再比如一些利基市场或者B2B品牌，效果营销的投入比例也应相应提高。但是对成熟品牌或者广泛受众的品牌，塑造品牌形象提升品牌溢价，是配合产品特色的首要目标。
DeepSeek，黑悟空，哪吒2，霸王茶姬等品牌的成功，都和过硬的产品不无关系。但更广泛的影响力来自于品牌价值的传播，几乎和效果营销毫无关系。再精准的广告也无法让人购买不需要的商品，他们大部分人在那一刻只有时间玩一款游戏，看一场电影，喝一杯奶茶。当你的广告出现在她面前时，她想喝奶茶了，然后她想喝伯牙绝弦。这就是品牌和产品竞争力带来的差异。
同样的原因，你通过效果广告告诉消费者她该喝可乐了。她是点击后立刻下单，还是去下单了另一种颜色包装的可乐？
品牌做不好就很难做效果的原因就在此。
但这样有用吗？用什么KPI来衡量你的品牌价值呢？Awareness？Unaided Awareness？这些衡量手段能否每天出现在你的dashboard上呢？这些衡量方法如何能归因到你为提升品牌价值所做的工作呢？一旦你确立了这些衡量指标会不会变成指标固化的开端，让所有人开始“亩产万斤”呢？
好的，假设我们解决了尺子的问题。接下来面对的是一个用尺子的问题。你能说服你的老板，CMO，CEO，CFO用这把新尺子来考核你和你的团队吗？你能解释消费者爱我们但是不买我们吗？你能隔离他们每天听到的噪音，经受的PUA，被注入的鸡汤和鸡血吗？
或者，被心甘情愿洗脑的平台营销者拿着平台给你的X1-X5漏斗数据开始给老板们讲故事，解释为什么要花钱买X1，然后花钱让Xn转化为Xn+1。我们的营销中存在着未知，你总要两耳不闻窗外事，为磨剑投入全部精力。这好比我们蒸馒头不能总是开盖看看到底状况怎么样了，允许这些未知和迟来的已知原本是营销中被普遍接受的，但在这个数字达尔文时代变成了一种奢望。
如果某一天你的品牌被称为“xx中的爱马仕”，那说明你的品牌溢价被许多消费者所接受，具有了奢侈品的属性。你并不需要成为奢侈品，他们的受众对你来说可能太小了，奢侈品对品牌的投入却是你需要的。如果奢侈品是在山顶，你只要爬到半山腰就行了。如果你特别有热情感兴趣，那么再做一个高端品牌。
有大量品牌不知道如何做品牌的原因是讲不清价值主张，价值主张不是一个slogan或者一个manifest。它必须是超脱营销部门的整个组织的课题。而对价值主张缺乏清晰认识特别容易让整个营销流于简单的引流游戏。
每个营销从业者无论是否科班出身都熟知McCarthy的营销矩阵，而百分之九十的工作都仅仅在做promotion。对product，placement，price仅仅是被通知，被动接受。品牌内部的结构使然，所以低效甚至无效无法简简单单地归纳为CMO不给力或者营销部门不行。马老师认为，至少在CEO和CFO的层面必须有更开放的态度才能让残缺的营销职能回归到营销部门，或者消化到更广泛的组织中去。
数字达尔文主义的隐喻就是承认了大部分品牌在环境变革消费者行为习惯改变面前是无法适应的，他们会在追求利益的Hamster Wheel上错失机会，终究会走向灭绝。营销的成功只是商业成功中的一环，别太看轻自己，也别把自己看太重，就说这些。
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