总经理的困局：当领头雁渐失振翅之力
总经理的困惑：当“火车头”开始依赖惯性前行
作为一家以销售驱动为核心增长引擎的企业，A公司长期以来高度重视销售团队的建设与发展。公司为销售管理人员提供的整体薪酬水平，在行业内具备较强竞争力，体现了管理层对“销售是企业生命线”这一理念的深刻认同。
然而，近期公司总经理却陷入一种难以言说的焦虑。在与我们的一次深入交流中，他坦诚地表达了内心的困惑：“我们的销售‘火车头’似乎正在依靠惯性滑行，而非主动加速。”
一、“吃老本”现象悄然蔓延
据总经理观察，当前各行业经理与区域经理普遍已在公司服务多年，凭借长期积累，已建立起稳定而深厚的客户网络。许多核心客户与其建立了长达数年甚至十余年的合作关系，形成了高度信任的“关系型业务”模式。
在宏观经济环境整体向好、下游制造业持续扩张的背景下，这些存量客户自身业务快速增长，直接带动了对公司产品的需求激增。即便销售人员不再主动开拓新客户、不再投入额外精力维护关系，其负责区域的销售额仍能实现显著自然增长。
二、激励机制滞后，动力机制失灵
目前，销售经理的主要收入构成中，提成部分占据重要比重——计算方式为“实际销售额 × 固定提成率”。然而，这一提成比例已沿用多年，未曾根据市场变化、业务复杂度或战略目标进行动态调整。
问题由此产生：当业绩增长主要源于外部环境红利和历史资源沉淀，而非当期主动努力时，现行激励机制便失去了“激励”的本质意义。销售人员只需维持基本服务，即可坐享收入稳步上升，缺乏进一步挑战高目标、开发新市场、提升客户价值的内在驱动力。
更值得警惕的是，这种“躺赢”心态若持续蔓延，将导致三大隐患：
- 组织惰性增强：团队满足于现状，创新意识与市场敏锐度下降；
- 新人成长受阻：骨干不愿分享客户资源，新人难以获得实战机会；
- 抗风险能力弱化：一旦经济周期下行或客户结构发生变动，业绩将迅速承压。
三、呼唤更具前瞻性的激励设计
总经理的困惑，实则是许多成长型企业共同面临的管理命题：如何让曾经的功臣，在新的发展阶段继续保持创业激情？
答案不在于降低其待遇，而在于重构激励逻辑——从“奖励结果”转向“奖励增量”，从“认可存量”转向“激发潜能”。唯有如此，才能让“火车头”不仅跑得稳，更能跑得快、跑得远。
这不仅是薪酬制度的调整，更是企业从“资源依赖型”向“能力驱动型”转型的关键一步。
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