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华为能从一家小公司成长为全球科技巨头，很大程度上得益于其体系化的客户关系管理能力。

但我们在服务大量企业的过程中发现，90%以上的工业品营销、项目性营销企业，在客户关系构建中普遍存在着"两多、三少、四无"九大典型问题。

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★01 两多：过度依赖个人，多头对接客户

第一多：过度依赖销售精英的个人交际艺术

很多公司现在还采用提成制，造成业务员和公司两层皮。

客户关系变成了个人关系，客户仅仅是对销售员的个人认同，而不是对公司的认同。

关键客户掌握在少数销售精英手中，客户关系成为个人的资产，而不是公司的资产。

华为早期也有过类似阶段，但很快就转向了"组织化的团队运作"模式。

"营销工程师+技术工程师+服务工程师"的铁三角团队，专业而有专长，分工而有协作，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。

第二多：多头对接大客户，各自为战

各个销售主体各自为战，客户见面不能统一传递公司的声音。

华为也曾遇到过类似问题，刚成立企业BG做政府业务时，最多有四个部门在对接政府客户。

每个人过去都推自己的方案，造成客户极大困扰。

后来华为统一成了数字政府业务，面向客户界面有一个铁三角组织来面对。

公司内部的解决方案也由铁三角组织来判断，推什么对客户最有利，做到公司客户双赢，提高了客户满意度。

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★02 三少：管理层面的三大缺失

第一少：缺少有效的客户分类模型

无法有效定义谁是真正的价值客户，客户选择是市场战略的重要组成部分。

很多公司貌似有客户分类，但客户等级不清晰，对价值客户的管理也没有做到分级管理。

华为的市场洞察有专门的组织负责，一般都是三到五年的战略规划，每年滚动刷新。

战略规划中头等大事就是做市场洞察：

• 通过市场洞察挖掘机会 • 找到线索 • 确定价值客户

客户关系是一种投资，在企业人财物有限的情况下，要把有限的精力投入到可持续带来价值的客户身上。

第二少：缺少有效的客户关系过程管理

有些企业处理客户关系时，经常问的问题就是客户关系怎么评价、怎么管理。

销售人员天天和客户在一起喝酒，客户一喊就出来，业务好像也说得过去，但不知道怎么考核和衡量。

在2008年之前，华为没有进行变革时，人均销售额、人均效率只有爱立信的三分之一，甚至更少。

后来通过流程化变革，建立了全员的客户关系意识，才实现了对西方公司的超越。

第三少：缺少销售项目激励和利益共享机制

见过的客户有两个极端：

一个极端是提成制，完成多少给业务员提成包干，提成只有业务员有，其他技术人员没有，造成客户私有制，公司被销售人员绑架。

另一个极端是业务员只是简单跟班，除了极少招待费用外，没有任何营销费用，拿着公司最低的奖金，造成销售经理一起吃大锅饭。

华为的激励方式是以项目团队的方式给予一线团队项目奖，项目激励发放非常及时。

销售团队的销售负责人按照团队成员的比例、贡献度进行分配，分配完把比例结果报给公司，审批完立刻就可以发钱。

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★03 四无：项目运作层面的四大缺失

第一无：没有科学的总结，打法没有套路

客户关系管理有艺术部分，但大部分是科学部分。

不否认有销售天才，但99%以上的销售人员都是一般销售人员，公司的成功也绝对不可能把前途放在几个销售天才身上。

一定要通过不断把科学的部分总结出来，不断赋能，让普通的销售人员也能达到销售天才的80%甚至90%。

任老板非常重视总结，在公司层面特别强调支持中心，设立了首席知识官。就是要让大家把经验分享出来，形成模板，固化到流程中，逐步形成方法论。

第二无：没有客户信息沉淀，没有完整的客户关系资料库

如果在项目运作、展会、客户接待时才考虑就抓瞎了。

不知道该清理哪些客户，也不知道哪些客户是重要客户。

客户信息支撑不足，也会导致无法有效管理客户的决策链。

华为的客户关系管理是一个单独的一级流程，叫做MCR（管理客户联系）流程。

把客户资源与项目进行了分离，客户是土壤，项目是地里的庄稼，只要精耕细作，产粮只是时间问题。

第三无：没有给大客户提供对应的定制化解决方案

仅仅简单采用标准化产品，无法和竞争对手差异化，结果只能陷入价格战泥潭。

解决方案是为了帮助客户更完美地完成一项工作，或者很好地解决某些痛点，而不仅仅是购买一个产品或服务。

华为理解的解决方案差异化为：同质化产品+差异化的小创新+软服务能力，组合起来成为差异化解决方案。

没有哪家企业是因为价格最低而成为行业老大的。

第四无：没有快速响应大客户需求和解决问题的机制

资源没有办法做到有效整合，甚至相互竞争。

客户经理、产品经理、交付经理三者孤立，导致交付质量很低。

华为通过铁三角组织来解决这个问题，客户经理、产品经理、交付经理紧密协作，快速响应客户需求，整合资源解决问题。

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★04 结语：以客户为中心，才能跨越这些坑

九大问题的存在，其根因在于这个公司是否以客户为中心，有没有把客户关系作为第一生产力。

华为生存下来的理由是：建立以客户为中心的价值观。要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。

客户关系不是销售一个人的事情，而是整个公司的事情。

从关键客户关系，到普遍客户关系，再到组织客户关系，构建起立体式的客户关系体系，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

与其抱怨客户关系难做，不如建立体系化的客户关系管理能力。