华为“吵架”式的管理：好公司吵个不停，坏公司一团和气
有人说：“内心不坚强，不敢去华为！”
有一次中层干部会议上，华为创始人任正非对华为某一财务总监说：“你的长进非常大”，刚说完，这位总监还在暗自开心，结果下半句就像桶凉水一样从头泼下，任正非说：“是从特别差变成比较差！”。
对孟晚舟领导的财务团队，任正非也是一视同仁。年底开会总结时，他大骂财务部门“忘了本职，颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”
其实像这类话还比较文雅，有时候任正非还会爆粗口，“你真的笨得跟猪一样”。
但华为不是一言堂，不是任正非说了骂了，其他人就哑巴了。
01
华为管理吵架的案例
华为一直都有“吵架文化”，高层刚吵完，有下属就会对着高层吵，还有部门与部门争吵，总之华为的管理就是要让大家快速“曝露内心想法”，快速解决问题，至于吵完以后，该干嘛干嘛。
华为高层可以吵到各大媒体头版头条，例如为华为造车这件事。前段时间，余承东带着部下忙前忙后，准备启动“HUAWEI问界”造车计划。
在很多地方，也都已经开始造势宣传“华为汽车”，甚至连宣传话术也从“华为深度赋能”改为“华为全面主导”。在余承东眼里，“华为的车”未来在望。但内外部的阻力，倾泻而下。
上半年，在余承东热火朝天安装广告牌的时候，华为年报会上就此提出批评：“有些部门、个人或者合作伙伴在滥用华为品牌，这件事在查处过程中，华为30多年构筑的品牌不会被谁滥用。”
紧接着，任正非也亲自站出来，一锤定音：“未来5年，华为不造车”。
就在愚人节这天，华为各个门店接到命令：开始拆除所有“HUAWEI问界”的宣传内容。
看着多年来的筹谋，被一纸命令化为流水，华为“重臣”余承东心里悲愤难当，在内部论坛上留下两句话：这个时代变了，这只会让我们更加艰难！
华为的吵架不止内部吵，还会让所有人都知道他们在吵，因为华为不怕消费者知道他们的“意见不和”，就像是一个家庭，但凡我们都知道他们在吵架，其实他们感情是好的，因为他们不怕别人知道内部分歧；
从另一个角度看就是“直抒胸臆”的语言，其实影响不到他们内部真正的团结，侧面说明他们内部很直接很坦诚，“该吵吵，吵完了事”，这其实是对内部感情的自信心。
并且，华为的“吵架”从来都是“双向奔赴”。华为内部也敢于向老板开炮，很早之前，华为蓝军组织开展了一次内部批判会并列出任正非“十宗罪”，任正非还乐得将其以电邮文件等方式向员工和社会公开。
他表示，华为内部的自我批评是很厉害的，吵完以后达成共识了回去就做自己的事了。
02
华为就是要“吵架”
华为的管理“会吵架”我们知道了，那吵架对于内部管理好不好？为什么必须要吵架？我们来一探究竟。
华为的“东厂”名为“蓝军”，以区别于华为“红军”，具体来说“红军”代表着华为现行的战略发展模式，而蓝军则是对手的战略发展模式，蓝军十几年来的工作就是：站在对手的角度上，疯狂地挑刺，怼“红军”。
有人说：这是华为自我批评和监察的表现，任正非曾说：要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令，红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了，你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了，这就是任总对蓝军，也就是内部督查的重视。
“好在”蓝军没有辜负期望，直接向红军的总头目任正非开炮，列出“任总的十宗罪”，下面节选一些：
“任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥；
不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿；
工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考；
不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协；
干部管理要风险和效率上追求平衡；
要重视专家，强化专家的价值；
反思海外经历适用的职务范围的问题；
不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员；
任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务；
战略预备队本来是中央党校，但由于实际运作执行问题，结果变成了五七干校。”
比如，谈到员工职业发展通道的“管理导向”和“专家导向”：
“任总一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者，缺的是专家。
中国市场上，现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的高管，而是非常愿意见华为的专家，听华为专家的业务建议。但是我们价值分配上，专家远低于管理者。”
批评与冲突是一种交流方式，本质就是要暴露问题，解决问题。
反之，如果公司各方面问题一大堆，大家都心知肚明，但却没人吭声，没人敢站出来当这个恶人，结果可想而知，企业倒闭，大家散伙。
有资深媒体人这样总结：作为一个管理者，不管是中层，还是老板，你都要善于发觉公司里的“恶人”，来制造一些良性的冲突。
但是公司吵架大家拍桌子摔茶杯都没有问题，把问题都吵出来，吵完老板拍板决策，然后开门公布，坚决执行。这是正确的企业氛围打开方式。
一家企业是要在表面和气中走向灭亡，还是要在吵个不停迈入卓越？这是一个问题。
03
华为“吵架”-真香定律
吵架归吵架，只说事，不谈感情，不讲偏见，这样的吵架应该是有作用，那么大部分吵架的结果究竟是好是坏？
华为历来有自我批判的习惯，曾经在1999年、2000年、2013、2018年进行过几次大规模的自我反省，任正非还多次做过如“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”诸如此类的讲话，其目的是强化自我批判的价值观。
例如：华为内部对经营管理不善领导责任人的问责通报表示，华为发生了经营质量事故和业务造假行为，管理层对此要负领导不力的管理责任，因此，经过董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导做问责，并通报了全体员工。
任正非被罚100万元，华为三位轮值CEO郭平、徐直军胡厚崑被罚50万元，李杰被罚50万元。
任正非表示：“伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。”
同时任正非还强调：缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。
华为的正方反方的内部吵架里面，一直以来都在强调对“质量”的重视。
而且，任正非曾经在华为手机工厂参观时也曾特意强调质量问题，表示：要朝着高质量高标准前进，不要以省钱为中心。华为一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。
在吵吵嚷嚷中，华为提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”
任正非曾经表示蓝军与红军争吵是为了：我们绝不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。
任总反复强调：“吵”出来的战略才有能量。
战略规划的过程就是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程。就战略规划的流程和机制来说，过程比结果重要。
通过这套流程，让高管都参与进去，平等地讨论，在讨论中把各自不同的观点表达出来，也就是通过PK和“吵架”，亮出各自的观点。
“吵架”的过程很重要，“吵架”过后，大家就知道彼此的观点了。战略是面向未来的，谁也不一定绝对正确。
很多时候，我们因为不理解彼此的业务，所以认为自己是对的，对方是错的。很多时候，我们只是不理解，不愿意听而已。一“吵架”，彼此一听，大家就能互相站在对方的角度去理解全局。
有没有全局观往往是能力问题，不是心态问题。战略规划中的PK是可以帮助大家提升这个能力，一起PK、共享、研讨，最后达成一致，形成全局的妥协，是战略规划的本质。
战略应该是“吵”出来的，“吵”出来的战略才有能量。
04
结 语
我们一般会认为，不同的意见是我们要消灭的对象。例如我们会说：“你怎么会有这么错误的观点呢？你应该要统一到我的正确的观点上来。”
但是，任正非却特别注重“吵架”这个问题，任正非说：允许异见，就是华为的战略储备。
德鲁克也说，决策不是找到唯一正确的答案，而是在所有可能的正确的答案当中，做出艰难的慎重的选择。
当然吵架的同时，任正非不忘“激励”，在公司只有二十多人的时候，他经常是从外面回来以后，把员工叫在一起，上班时间给员工讲故事，讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。
他讲完以后，各部门员工都热血沸腾，就想干活。可以说，在华为，“吵架”与“激励”并行就是一种文化。
任正非说：他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。
对企业来说，吵架不吵架，都是为了带出好的和团结的队伍，且这个队伍能够跟你同心同德。热火喧天地吵架，吵完架都还是“战友”，其实就是对事不对人，这样的企业想走不好，都难。（end~）
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