ToB市场部主官或CMO到底应该关注什么

2022-12-04 13:21:22 · 转型家老彭

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导读：无可厚非企业要发展的话“营”的能力，也就是说Marketing的能力异常重要。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。那么问题来了：如何才能把企业的“营”做好呢？本文作为2023，企业CXO必须要做的几件事的系列文章继续展开讨论。

不要用ToC市场思维去做ToB

在这样一个“造词”的时代里，ToB的营销也不免出现众多的新词譬如：CGO（首席增长官）、Martech（数字化营销）、MLG（Marketing-led Growth，营销带动式增长），这些看起来热血沸腾的理论本质上都只描述了ToB营销一部分职能，或者是用了一套ToC的逻辑在做ToB。

老彭曾在某公众号（此组织号称汇聚了上千位企业服务的CMO）上瞄了过一篇文章，其中有一张这样的图（马赛克部分请忽略不追，本文只是就ToB营销怎么做进行讨论，并不针对某一个组织或个人）：

在此我有几个问题想追问：

1、认知到底是什么？目标客户如何认知你？你又如何构建起目标客户市场对你所在企业的认知？其实这是没有完全理解什么叫“价值主张”。后面我们会阐述市场价值主张如何得来。

2、我们为什么要留资？因为你内容做得好？因为你搞了一个需要填写报名表单的直播活动？这个跟购买意向有什么关系？这里需要回答的一个是需求激发到底如何做。

3、商机线索到底意味着什么？是市场部最大价值所在？准确的描述应该是商机线索只是“营”工作的一个结果，内容营销、活动营销只是一个手段而已

ToB市场的主要职责是什么

在企业服务市场中，市场部最大的职责应该是通过深入市场洞察，从看行业/趋势——>看市场/客户——>看竞争——>看自己，最后看机会。为公司对准商业成功，从战略规划、产品规划、兵种建设到排兵布阵提供重要输入，并找到细分市场痛点提出属于适合自己的价值主张（也就是能为客户解决什么问题），寻找新的增长机会。

所以市场工作重心就是在“营”核心职责应该是：

1、做好市场洞察为公司战略规划、排兵布阵提供输入；

2、依据市场洞察做好细分市场选择，为不同阶段提炼合适的市场价值主张；

3、牵引公司产品研发，为产品上市规划营销活动和规划生产营销资料；

4、以客户购买的心理为主线，在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起，做到以营促销，营销并重。

企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，这是一个系统而细致的活，也就是今天要讲的从市场到线索（Market To Leads）。它的流程由六个模块组成，分别是：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销质量管理。

深刻理解客户痛点

接下来企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。

那么如何做到说能为客户带来价值的语言？如何管理客户的需求规划产品、客户需求的筛选、排序、规划有竞争力的规划的产品依据来自哪里？其实就来自MTL流程里面MI市场洞察和MM市场管理。

MI和MM并不是市场部自己的任务，它是汇集了一线的包括市场、销售、交付、财经等等方面的信息和力量的完成，如何牵引公司各方力出一孔，共同做好洞察。这里也需要一些机制和规则，譬如可以建立像百度文库一样的知识库，有贡献才可以有获取。很多公司的营销体系只管卖产品，企业没有一个流程和管理机制去解决如何获取客户的需求、管理客户的需求以及如何管理产品规划，MTL与IPD的结合，恰恰能解决这样的问题。

企业面临销售喇叭口不够大，线索不足、线索质量不高等问题时该如何解决？很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了很多工作，其实依然属于被动式，关系型销售，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。

如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。通过LTC的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。

分层分级的营销活动规划

营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性或者叫精准营销。我们可以按照场景分成三类：

第一类是公司级的活动。我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；

第二类是区域级的活动。我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展，场景化的这些内容向客户去展示，那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；

第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题。那就是一些客户化的内容，这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索、创造机会，有了这样的一套流程和方法，我们就要严格执行相应的流程，要去理解我们的营销活动是要统一去规划，我们的预算要集中去管控。我们要去考核，营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在MTL里面要去思考的内容。

在MTL中，将细分市场分成3类，即H1、H2、H3，针对这三类细分市场，会采取不同的策略：

H1成熟市场，主要针对核心业务，主要是市场的绩效管理。重点工作在于通过SCE进行销售赋能，促进产品销售；

H2成长市场，营销是重点工作，通过营销扩大产品在细分市场的影响力；

H3探索市场，重点工作是投入，通过市场洞察、与客户进行联合创新，生产解决方案，然后再通过营销活动，进行规模复制。

总结

整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。体系化、扎实地做好市场工作，用规则的确定性去应对变化和商业的复杂性是每一个市场主管应该承担的主要职责。产品市场、销售市场除了完成本职岗位上应该承担的KPI指标，也应该积极参与到整个市场体系化建设工作中来，训练自己的全局思维。

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