中国的SaaS公司为什么会失败？

原创 2024-05-11 13:09:37 · ToB行业头条 · 戴珂

烧了不该烧的钱，损失了不该损失的收入

SaaS行业能够快速崛起，主要是因为一个诱人的生意逻辑，即“前期投入的获客成本越大，未来收益也将是巨大的”。

这其实是对SaaS商业模式一种极其肤浅的理解和误读。如果一家SaaS公司仍然活在这个幻想中，就会不可避免地被拖入持续亏损的泥潭，并在其中越陷越深，最后连上岸的机会都没有了。

实际上，这个SaaS生意逻辑本身并没有什么问题；而有问题的是，其中因果逻辑的成立，是有条件的。如果忽略了这些条件，就会犯下两个致命的错误：即烧了不该烧的钱，损失不该损失的收入。

实际上，这两个错误，只要摊上其中的任何一个，SaaS创业就不可能成功。

那么，什么叫烧了不该烧的钱？

这包括两层含义：一个是烧多少钱算合适，另一个是烧钱的效率要求有多高？如果不考虑清楚这两个问题，那就是拿投资人的钱乱烧，再多的钱也不够。

众所周知，做好一个SaaS业务必须获客，而获客就要花钱。事实上，SaaS生意的最大成本，就是获客成本，因此把握好烧钱的“度”就尤为重要。

那么，烧钱的度怎么把握？

其实有一种简单的判断方法，那就是对于所获客户的数量，客户成功业务能否“接得住”为准。反之就是烧钱多了，浪费了，推高了实际获客成本。

这背后存在一个逻辑，即在通常情况下，获客数量与流失率成正比。特别是客户成功业务容量相对固定条件下，获客数量越多，流失率也将更高。也就是说，花费重金所获得的客户，有一部分在正式进入生命周期价值管道之前，就已经报废了。

实际上，除了把握好烧钱的度之外，烧钱的效率也同样重要。

所谓烧钱的效率，其实代表的是烧钱的水平。它也有两层含义，即获客的效率和获客的质量。

传统企业软件销售的生存之道是“三年不开张，开张吃三年”，但是如果把这套生存哲学用在SaaS销售上，那就死定了。因为SaaS业务既不可能接受这样“等米下锅”的获客效率，也不能忍受如此高的获客成本。

其实，烧钱水平的高低，也是有“标准”的。目前行业内可接受的烧钱效率，是每获得1美元ARR，需要2美元的获客成本。而CSM向老客户“销售”（续约+增购），是每获得1美元的ARR，大约需要0.5美元的服务成本。

代表烧钱水平的另一个要素是获客质量，也就是确保所获客户是“对”的客户。因为只有正确的客户，才可能有更长的留存时间。反之，错误的客户大都会迅速流失。

所以，在获客上花多少钱才合理？并不能靠拍脑袋就能定下来，而是通过对烧钱度的控制和烧钱的效率而定的。

什么叫损失不该损失的收入？

我们知道，关于SaaS业务收入的衡量，主要看收入的两个层面，收入流和收入周期。

所谓收入流，即构成公司所有收入的来源。SaaS业务收入流主要有销售收入、留存收入、扩展收入和渠道收入等4个收入流组成。它们就像是四个紧密咬合联动的齿轮，只有所有收入流同时发挥作用，才能达到收入最大化水平。

所谓收入周期，就是某一收入流中某一段的收入机会，比如新客户销售阶段、续约阶段、扩展阶段。除了新客户的销售阶段，其它收入周期都是可重复的。

从理论上讲，所有收入流和收入周期内的收入，都是不应该产生收入损失的。但实际情况却往往与此相反，即产生损失是必然的，而没有损失却是偶然的。

如果深入一家SaaS公司内部来看，这个结果就不难理解了。比如，销售整天琢磨怎么才能拿个大单，挣更多提成；而CSM每天都想着怎么应付活跃度、续费率、客户满意度这些KPI。

这种情况下，如果收入流和收入周期内没有发生损失，那反而是奇怪了。

烧了不该烧的钱，损失了不该损失的收入，这种情况在行业内是普遍存在的。因为是人性在起作用，而不是业务人员自动自发地去遵从商业规律。所以，SaaS销售这么干，也是本能的使然；CSM这么做，也没有什么不对。

那么，是不是这个问题就彻底无解了呢？其实也未必如此。

在这个问题上，成熟的SaaS企业与不成熟的SaaS公司，有一个重要区别，就是在于有没有收入运营RevOps，也就是关于成本和收入的运营流程。

所谓RevOps，是Revenue Operations的缩写，表现为一个关于收入的运营框架，主要用于战略性地调整、运营和优化所有的创收活动。

如果给RevOps下一个定义，则可能是：所谓的收入运营，就是负责协调SaaS公司的营销、销售和客户成功等职能部门的协作、流程、结构、指标，使各个职能组织之间能够无缝运作和协作，最大限度地减少资源的浪费，从而优化公司的收入。

RevOps对于SaaS公司的营收，有多方面的作用，比如：整合运营孤岛、优化收入、基于全局收入洞察的管理和决策、数字化的RevOps平台等。

如果有一个RevOps存在，那么一家SaaS公司的获客该花多少钱，收入的流失控制到什么水平，这两件事在很大程度上，都是确定的。

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